Introduction of flexible forms of employment at Vesz-Mont '2000 Kft. (Q3941729)
Jump to navigation
Jump to search
Project Q3941729 in Hungary
| Language | Label | Description | Also known as |
|---|---|---|---|
| English | Introduction of flexible forms of employment at Vesz-Mont '2000 Kft. |
Project Q3941729 in Hungary |
Statements
12,853,904.0 forint
0 references
14,946,400.0 forint
0 references
86.0 percent
0 references
2 February 2017
0 references
31 December 2017
0 references
VESZ-MONT '2000 Szereléstechnikai és Gépipari Korlátolt Felelősségű Társaság
0 references
47°3'49.54"N, 17°50'55.54"E
0 references
A VESZ-MONT’ 2000 Kft. az elmúlt években a hazai egyedi gépipari cégek élmezőnyébe került. A cég 2 ügyvezetője alig 6 év alatt fejlesztette fel vállalkozását 20 fős kisvállalatból 140 fős középvállalkozássá. A cég növekszik, és konkrét tervekkel bír. Nemzetköziesedés és új piacok megszerzése a legfőbb stratégiai irányok. Ez a növekedés számos szervezeti és infrastrukturális problémát is felvet, hiszen a folyamatok, a szervezet, a munkavégzés rendje és a foglalkoztatási formák sem a jelenlegi létszámra lettek kitalálva. Elég csak az infrastrukturális helyzetre gondolni: a hely kialakítása sem volt felkészülve ennyi mérnök „leültetésére”. Ez önmagában is követeli a rugalmas foglalkoztatási formák bevezetését (távmunka). De ez csak egy a számos szervezeti, piaci és gazdaságossági indok közül. A helyzetelemzés bemutatta, hogy egy közepesen iparosodott régióban milyen módon lehet kiválóságra törekedni és egy növekedési pályát bejárni. Ehhez egy nagyon feszes, költségekre és a szabályozottságra egyaránt figyelő ügyvitelt alakítottak ki. Ezzel egy hatékony, precíz működést, de sajnos nagyfokú rugalmatlanságot is beépítettek a rendszerbe. A rugalmas foglalkoztatási formák nem tudtak elterjedni, sőt bevezetésük is támogatásra szorul, mind szervezeti, mind vezetői és nem utolsó sorban folyamatok szintjén is. Gyakorlatilag szinte minden munkakör potenciálisan rugalmasabb lehetne a cégnél. Különösen nehéz a projektalapú szervezetnek a projektek ütemezési ingadozásit merev munkarenddel menedzselni. Az organikus fejlődésben keresi a kitörést a vállalkozás, ez a projekt egy fontos állomása a tovább lépésnek. Mindezek alapján kevés szervezet van, ahol indokoltabb lenne egy rugalmas munkavégzés kialakítására épülő szervezetfejlesztési projekt végrehajtása. Az átalakítás minden területen komoly feladat, mind a folyamatok, mind a szemlélet és a kommunikáció területén. Ezért ez is lett a projekt két legerősebb költségeleme: A szervezetfejlesztésre, a folyamatok felmérésére, átalakítására, dokumentálására, a kapcsolódó HR folyamatok szabályozására és a mindezt jól szolgáló értékelési rendszer kialakítására 110 tanácsadói napot fordít a projekt, amelynek díja áfa nélkül 8.250.000 Ft. Jól érzékelhető, hogy nem lehet sikeres a szervezetfejlesztés az átalakítást támogató dolgozói és vezetői képzések, műhelymunkák, a vezetők esetében coaching nélkül. A szükséges és azonosított témák a következők: •Vezetői eszközök (motiváció, kontroll, kommunikáció) •Coaching módszertan •Változásmenedzsment támogatása •Szervezeti és egyéni reziliencia fejlesztése •Vezetői szerepek és szervezeti kultúra összehangolása •Folyamatmenedzsment átszervezés (főként a távmunka kapcsán a delegálás és számonkérés, ellenőrzés kérdései), folyamat szemlélet fejlesztése •Együttműködés, felelősség, bizalom – cég és munkavállalóinak kapcsolatában. Ezen belül a vezetők képzésére, műhelymunkáira és coachingjára 885.000 Ft-ot, míg a dolgozókéra 1.867.500 Ft-ot tervezett a projekt. A folyamatot 6 hónapig támogató munkahelyi mentor költségére 771.000 Ft-ot terveztük. A mentor személyében sikerült megtalálni a cégen belüli legjobb megoldást, aki képes a szerep tudásalapú és mentális, szemléleti támogatására is, a munkavállalók és a projekt tényleges segítésére, és ügyvezetőként irányította a szervezet növekedését az eddigiekben is. A cégnél jelenleg kötött foglalkoztatási forma létezik, ezt kívánja a projekt megváltoztatni. Ennek keretében – a sikeresség érdekében nem felvállalva a teljeskörű átalakítást – a projekt 8 munkakörben 32 munkavállalót fog érinteni, de a szervezeti kultúrára gyakorolt hatása ennél jóval nagyobb lesz. A megvalósítás során több rugalmas forma bevezetésére sor kerül, így a munkaidő keret, a távmunka, a kötetlen munkaidő és a csúsztatott munkarend kialakítása is része a projektnek. A távmunka az egyik legnagyobb lépés, és legtöbb munkavállalót érintő változtatás. Ennek eszközigénye is van, hiszen a távmunka mobil számítástechnikai eszközöket is igényel az otthoni munkavégzés miatt. Ezek beszerzésére 3.027.900 Ft nettó költséget terveztünk. A projekt végrehajtásától azt is várjuk, hogy a munkavállalóknak javul az életminősége, jobban összeegyeztethetővé válik munkájuk a családdal, magánélettel is, és növekszik elkötelezettségük a cég iránt, lojális, motivált és hosszú távon is a vállalattal tervező dolgozók lesznek. Emellett gyökeret fog vetni a cégnél egy másmilyen szemlélet, amely a hagyományos foglalkoztató szervezettel szemben egy modern, a mai környezet elvárásainak megfelelő munkahelyet teremt. A projektet mentorként a cég egyik ügyvezetője Zentai Tibor támogatja, aki maga is gépészmérnök, a cég eddigi fejlődésének, változásainak irányítója és gyakorlott mentor cégen belül, de azon kívül is. Alkalmasságát jól mutatja társadalmi szerepvállalása is, melynek keretében fiatal atlétákat edz, irányít, motivál és mentorál, illetve válogatottakat, élsportolókat is edz. Alkalmasabb mentort a cégen belül nem találhattunk volna. (Hungarian)
0 references
VESZ-MONT' 2000 Ltd. has been at the forefront of Hungarian individual mechanical engineering companies in recent years. The company’s 2 managers have developed their business in just 6 years from a small company of 20 to a medium-sized enterprise of 140. The company is growing and has concrete plans. Internationalisation and the acquisition of new markets are the main strategic directions. This growth also raises many organisational and infrastructural problems, as processes, organisation, work patterns and forms of employment are not designed for the current number of people. Just thinking about the infrastructural situation: the design of the site was not prepared to “plant” so many engineers. This in itself calls for the introduction of flexible forms of employment (teleworking). But it’s just one of the many organisational, market and economic reasons. The analysis of the situation showed how excellence and growth in a medium industrialised region could be pursued. For this purpose, a very tight administration has been set up, paying attention to both costs and regulation. With this, an efficient, precise operation, but unfortunately a high degree of inflexibility, has been incorporated into the system. Flexible forms of employment have been unable to spread, and their introduction needs support, both at organisational and managerial level and not least at the level of processes. Virtually every job could potentially be more flexible than the company. It is particularly difficult for a project-based organisation to manage project scheduling fluctuations with rigid working patterns. In organic development, the enterprise is looking for an eruption, this project is an important step forward. Against this background, there are few organisations where it would be more appropriate to implement an organisational development project based on flexible working arrangements. Transformation is a serious task in all areas, both in the areas of processes, attitudes and communication. This has therefore become the two most powerful cost elements of the project: The project spends 110 consultancy days on organizational development, assessment, transformation, documentation, regulation of related HR processes and the establishment of a well-served evaluation system, the fee of which is HUF 8.250.000, excluding VAT. It is evident that organisation development cannot be successful without training, workshops, coaching for managers and staff supporting transformation. The topics needed and identified are the following: •Management tools (motivation, control, communication) •Coaching methodology •Supporting change management •Developing organizational and individual resilience •Coordinating management roles and organizational culture •Continuing management reorganisation (mainly delegation and accountability, auditing issues related to teleworking), development of process approach •Cooperation, responsibility, trust — in the relationship between the company and its employees. In particular, the project planned 885.000 HUF for the training, workshop and coaching of the managers, while for the employees HUF 1.867,500. At the cost of a working mentor supporting the process for 6 months, we planned 771.000 HUF. In the person of the mentor, the best solution was found within the company, who is able to support the role, both knowledge-based and mentally, to help the employees and the project, and have managed the growth of the organisation as a manager. The company currently has a form of employment, which is what the project intends to change. In this context, the project will involve 32 employees in 8 jobs, but its impact on the culture of the organisation will be much higher, not taking on full redesign for the sake of success. A number of flexible forms will be introduced during the implementation, so the working time framework, teleworking, unbound working time and the sliding work schedule are part of the project. Teleworking is one of the biggest steps and changes affecting most workers. There is also a need for tools, as teleworking also requires mobile computing devices for working at home. We planned a net cost of HUF 3.027.900 to purchase them. The implementation of the project is also expected to improve the quality of life of the employees, to make their work more compatible with family and private life, and to increase their commitment to the company, to be loyal, motivated and planning with the company in the long term. In addition, a different approach to the company will take root, creating a modern workplace in line with the requirements of today’s environment, as opposed to the traditional employer organisation. The project is supported by Tibor Zentai as a mentor, who is himself a mechanical engineer, who is the leader of the company’s development and changes to date and within and outside the mentor company. His fitness is also shown by his social engagement, in which he trains, manages, motivates and... (English)
9 February 2022
0.2669250178363367
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. a été à l’avant-garde des entreprises hongroises d’ingénierie mécanique au cours des dernières années. Les 2 dirigeants de l’entreprise ont développé leur activité en seulement 6 ans, d’une petite entreprise de 20 à une moyenne entreprise de 140. L’entreprise est en croissance et a des plans concrets. L’internationalisation et l’acquisition de nouveaux marchés sont les principales orientations stratégiques. Cette croissance soulève également de nombreux problèmes d’organisation et d’infrastructure, car les processus, l’organisation, les modes de travail et les formes d’emploi ne sont pas conçus pour le nombre actuel de personnes. Juste en pensant à la situation des infrastructures: la conception du site n’était pas prête à «planter» autant d’ingénieurs. Cela implique en soi l’introduction de formes flexibles d’emploi (télétravail). Mais ce n’est qu’une des nombreuses raisons organisationnelles, commerciales et économiques. L’analyse de la situation a montré comment l’excellence et la croissance dans une région moyennement industrialisée pouvaient être poursuivies. À cette fin, une administration très stricte a été mise en place, en accordant une attention particulière aux coûts et à la réglementation. Avec cela, un fonctionnement efficace et précis, mais malheureusement un degré élevé d’inflexibilité, a été intégré dans le système. Les formes flexibles d’emploi n’ont pas pu se propager et leur introduction a besoin d’un soutien, tant au niveau de l’organisation qu’au niveau de l’encadrement et surtout au niveau des processus. Pratiquement tous les emplois pourraient être plus flexibles que l’entreprise. Il est particulièrement difficile pour une organisation basée sur un projet de gérer les fluctuations du calendrier des projets avec des modes de travail rigides. Dans le développement organique, l’entreprise est à la recherche d’une éruption, ce projet est une étape importante en avant. Dans ce contexte, il y a peu d’organisations où il serait plus approprié de mettre en œuvre un projet de développement organisationnel fondé sur des modalités de travail flexibles. La transformation est une tâche sérieuse dans tous les domaines, tant dans les processus, les attitudes et la communication. Il s’agit donc des deux éléments de coût les plus puissants du projet: Le projet consacre 110 jours de conseil au développement organisationnel, à l’évaluation, à la transformation, à la documentation, à la réglementation des processus RH connexes et à la mise en place d’un système d’évaluation bien servi, dont les frais s’élèvent à 8 250 000 HUF, hors TVA. Il est évident que le perfectionnement de l’organisation ne peut être couronné de succès sans formation, ateliers, encadrement pour les gestionnaires et le personnel soutenant la transformation. Les thèmes nécessaires et identifiés sont les suivants: •Outils de gestion (motivation, contrôle, communication) •Méthodologie d’accompagnement •Soutenir la gestion du changement •Développer la résilience organisationnelle et individuelle •Coordonner les rôles de direction et la culture organisationnelle •Continuer la réorganisation de la gestion (principalement la délégation et la responsabilisation, l’audit des questions liées au télétravail), le développement de l’approche des processus •Coopération, responsabilité, confiance — dans la relation entre l’entreprise et ses employés. En particulier, le projet prévoyait 885,000 HUF pour la formation, l’atelier et le coaching des managers, tandis que pour les employés HUF 1.867.500. Au prix d’un mentor travaillant pour soutenir le processus pendant 6 mois, nous avons prévu 771,000 HUF. En la personne du mentor, la meilleure solution a été trouvée au sein de l’entreprise, qui est en mesure de soutenir le rôle, à la fois basé sur le savoir et mentalement, d’aider les employés et le projet, et ont géré la croissance de l’organisation en tant que gestionnaire. L’entreprise a actuellement une forme d’emploi, ce qui est ce que le projet a l’intention de changer. Dans ce contexte, le projet impliquera 32 employés dans 8 emplois, mais son impact sur la culture de l’organisation sera beaucoup plus élevé, ne pas entreprendre une refonte complète pour le succès. Un certain nombre de formulaires flexibles seront introduits au cours de la mise en œuvre, de sorte que le cadre du temps de travail, le télétravail, le temps de travail non consolidé et le calendrier de travail glissant font partie du projet. Le télétravail est l’une des étapes les plus importantes et des changements qui affectent la plupart des travailleurs. Il est également nécessaire de disposer d’outils, car le télétravail nécessite également des appareils informatiques mobiles pour travailler à domicile. Nous avons prévu un coût net de 3,027900 HUF pour les acheter. La mise en œuvre du projet devrait également améliorer la qualité de vie des employés, rendre leur travail plus compatible avec la vie familiale et privée, et accroître leur engagement envers ... (French)
10 February 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 d.o.o. je posljednjih godina na čelu mađarskih individualnih mehaničkih tvrtki. 2 menadžeri tvrtke razvili su svoje poslovanje u samo 6 godina od male tvrtke od 20 do srednje tvrtke od 140. Tvrtka raste i ima konkretne planove. Internacionalizacija i akvizicija novih tržišta glavni su strateški smjerovi. Taj rast također stvara mnoge organizacijske i infrastrukturne probleme jer procesi, organizacija, obrasci rada i oblici zapošljavanja nisu osmišljeni za trenutačni broj ljudi. Samo razmišljam o infrastrukturnoj situaciji: dizajn stranice nije bio spreman „saditi” toliko inženjera. To samo po sebi zahtijeva uvođenje fleksibilnih oblika zapošljavanja (rad na daljinu). Ali to je samo jedan od mnogih organizacijskih, tržišnih i ekonomskih razloga. Analiza situacije pokazala je kako se može postići izvrsnost i rast u srednjoj industrijaliziranoj regiji. U tu je svrhu uspostavljena vrlo tijesna uprava, vodeći računa o troškovima i regulaciji. Time je u sustav ugrađen učinkovit, precizan rad, ali nažalost visok stupanj nefleksibilnosti. Fleksibilni oblici zapošljavanja nisu se mogli širiti, a za njihovo uvođenje potrebna je potpora na organizacijskoj i upravljačkoj razini, a ne samo na razini postupaka. Gotovo svaki posao može biti fleksibilniji od tvrtke. Projektnoj organizaciji posebno je teško upravljati fluktuacijama planiranja projekata s krutim obrascima rada. U organskom razvoju, poduzeće traži erupciju, ovaj projekt je važan korak naprijed. U tom kontekstu malo je organizacija za koje bi bilo primjerenije provesti projekt organizacijskog razvoja koji se temelji na fleksibilnim radnim uvjetima. Transformacija je ozbiljan zadatak u svim područjima, kako u područjima procesa, stavova i komunikacije. To je stoga postalo dva najmoćnija troškovna elementa projekta: Projekt provodi 110 savjetodavnih dana na organizacijski razvoj, procjenu, transformaciju, dokumentaciju, regulaciju povezanih HR procesa i uspostavu dobro opremljenog evaluacijskog sustava čija je naknada 8 250 000 HUF, bez PDV-a. Očito je da razvoj organizacije ne može biti uspješan bez obuke, radionica, mentorstva i osoblja koje podržava transformaciju. Teme koje su potrebne i utvrđene su sljedeće: •Upravljački alati (motivacija, kontrola, komunikacija) •metodologija treniranja • potpora upravljanju promjenama • razvoj organizacijske i individualne otpornosti • koordiniranje upravljačkih uloga i organizacijske kulture • nastavak reorganizacije upravljanja (uglavnom delegiranje i odgovornost, revizijska pitanja povezana s radom na daljinu), razvoj procesnog pristupa •suradnja, odgovornost, povjerenje – u odnosu između tvrtke i njezinih zaposlenika. Konkretno, projekt je planirao 885,000 HUF za obuku, radionicu i coaching menadžera, dok je za zaposlenike 1 867 500 HUF. Na trošak mentora za rad koji podupire proces za 6 mjeseci, planirali smo 771,000 HUF. U osobi mentora pronađeno je najbolje rješenje unutar tvrtke, koja je u stanju podržati ulogu, kako na znanju tako i mentalno, kako bi pomogla zaposlenicima i projektu, te upravljala rastom organizacije kao menadžera. Tvrtka trenutno ima oblik zapošljavanja, što je ono što projekt namjerava promijeniti. U tom kontekstu, projekt će uključivati 32 zaposlenika na 8 radnih mjesta, ali njegov utjecaj na kulturu organizacije bit će mnogo veći, ne uzimajući u potpunosti redizajn radi uspjeha. Tijekom provedbe uvest će se niz fleksibilnih obrazaca, pa su okvir radnog vremena, rad na daljinu, neograničeno radno vrijeme i klizni raspored rada dio projekta. Rad na daljinu jedan je od najvećih koraka i promjena koje utječu na većinu radnika. Potrebni su i alati jer su za rad na daljinu potrebni i mobilni računalni uređaji za rad kod kuće. Planirali smo neto trošak od 3 027 900 HUF za kupnju. Očekuje se i da će provedba projekta poboljšati kvalitetu života zaposlenika, učiniti njihov rad kompatibilnijim s obiteljskim i privatnim životom, te povećati njihovu predanost tvrtki, biti lojalna, motivirana i dugoročno planirana s tvrtkom. Osim toga, ukorijenit će se drugačiji pristup tvrtki, stvarajući moderno radno mjesto u skladu sa zahtjevima današnjeg okruženja, za razliku od tradicionalne organizacije poslodavaca. Projekt podržava Tibor Zentai kao mentor, koji je i sam inženjer strojarstva, koji je voditelj razvoja i promjena tvrtke do danas i unutar i izvan mentorske tvrtke. Njegovu kondiciju pokazuje i njegov društveni angažman, u kojem trenira, upravlja, motivira i... (Croatian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. е в челните редици на унгарските компании в областта на машиностроенето през последните години. Двамата мениджъри на компанията са развили бизнеса си само за 6 години от малка компания от 20 до средно предприятие от 140 души. Компанията се разраства и има конкретни планове. Интернационализацията и придобиването на нови пазари са основните стратегически направления. Този растеж също така повдига много организационни и инфраструктурни проблеми, тъй като процесите, организацията, моделите на работа и формите на заетост не са предназначени за настоящия брой хора. Като се има предвид инфраструктурната ситуация: дизайнът на сайта не е готов да „засади“ толкова много инженери. Това само по себе си изисква въвеждането на гъвкави форми на заетост (телевизионна работа). Но това е само една от многото организационни, пазарни и икономически причини. Анализът на ситуацията показа как могат да се преследват високи постижения и растеж в един средно индустриализиран регион. За тази цел беше създадена много строга администрация, като се обръща внимание както на разходите, така и на регулирането. С това в системата е включена ефективна, прецизна работа, но за съжаление висока степен на гъвкавост. Гъвкавите форми на заетост не бяха в състояние да се разпространят и въвеждането им се нуждае от подкрепа както на организационно, така и на управленско равнище, и не на последно място на равнището на процесите. Почти всяка работа може да бъде по-гъвкава от компанията. Особено трудно е за организация, основана на проекти, да управлява колебанията в графика на проектите с твърди модели на работа. В органичното развитие предприятието търси изригване, този проект е важна стъпка напред. В този контекст има малко организации, в които би било по-подходящо да се осъществи проект за организационно развитие, основан на гъвкави схеми на работа. Трансформацията е сериозна задача във всички области, както в областта на процесите, нагласите и комуникацията. Ето защо това се превърна в двата най-мощни разходни елемента на проекта: Проектът отделя 110 консултантски дни за организационно развитие, оценка, трансформация, документация, регулиране на свързаните HR процеси и създаване на добре обслужвана система за оценка, чиято такса е 8 250 000 HUF, без ДДС. Очевидно е, че развитието на организацията не може да бъде успешно без обучение, семинари, коучинг за мениджъри и персонал, подкрепящ трансформацията. Темите, които са необходими и идентифицирани, са следните: •Инструменти за управление (мотивация, контрол, комуникация) •Методология на коучинга •Подкрепа за управление на промените •Развитие на организационна и индивидуална устойчивост •Координиране на управленските роли и организационната култура •Продължаване на реорганизацията на управлението (главно делегиране и отчетност, одит на въпроси, свързани с дистанционната работа), разработване на процесен подход •Сътрудничество, отговорност, доверие — в отношенията между компанията и нейните служители. По-специално проектът е планирал 885 000 HUF за обучение, семинар и наставничество на мениджърите, а за служителите — 1,867500 HUF. За сметка на работещ наставник, подкрепящ процеса в продължение на 6 месеца, ние планирахме 771,000 HUF. В лицето на ментора най-доброто решение беше намерено в рамките на компанията, която е в състояние да подкрепи ролята, както основана на знанието, така и умствено, да помогне на служителите и проекта и да управлява растежа на организацията като мениджър. В момента компанията има форма на заетост, което е това, което проектът възнамерява да промени. В този контекст проектът ще включва 32 служители в 8 работни места, но въздействието му върху културата на организацията ще бъде много по-голямо, без да се предприемат пълни промени в името на успеха. По време на изпълнението ще бъдат въведени редица гъвкави формуляри, така че рамката на работното време, дистанционната работа, необвързаното работно време и плъзгащият се работен график са част от проекта. Дистанционната работа е една от най-големите стъпки и промени, засягащи повечето работници. Необходими са и инструменти, тъй като дистанционната работа изисква и мобилни компютърни устройства за работа у дома. Планирахме нетна цена от 3 027 900 HUF, за да ги закупим. Очаква се изпълнението на проекта да подобри качеството на живот на служителите, да направи работата им по-съвместима със семейния и личния живот, да повиши ангажираността им към компанията, да бъде лоялна, мотивирана и планирана с компанията в дългосрочен план. В допълнение, ще се вкорени различен подход към компанията, създавайки модерно работно място в съответствие с изискванията на днешната среда, за разлика от традиционната организация на работодателите. Проектът е подкрепен от Тибор Центай като ментор, който самият е машинен инженер, който е лидер в развитието и промените на компанията към днешна дата и във и извън менторската компания. Неговата годност се проявява и от неговата социална ангажираност, в която той тренира, управлява, ... (Bulgarian)
5 September 2022
0 references
Tá Vesz-MONT' 2000 Ltd. ar thús cadhnaíochta i gcuideachtaí innealtóireachta meicniúla aonair na hUngáire le blianta beaga anuas. Na cuideachta 2 bainisteoirí a bheith forbartha a gcuid gnó i díreach 6 bliana ó chuideachta bheag de 20 le fiontar meánmhéide de 140. Tá an chuideachta ag fás agus tá pleananna nithiúla aige. Is iad idirnáisiúnú agus fáil margaí nua na príomhthreonna straitéiseacha. Ardaíonn an fás seo go leor fadhbanna eagraíochtúla agus bonneagair freisin, toisc nach bhfuil próisis, eagrúchán, patrúin oibre agus foirmeacha fostaíochta deartha do líon reatha na ndaoine. Just a bheith ag smaoineamh ar an staid bonneagair: ní raibh dearadh an tsuímh ullmhaithe chun an oiread sin innealtóirí a “phlandú”. Chuige sin, ní mór cineálacha solúbtha fostaíochta a thabhairt isteach (teilea-obair). Ach níl ann ach ceann de na cúiseanna eagraíochtúla, margaidh agus eacnamaíocha go leor. Léirigh an anailís ar an staid conas a d’fhéadfaí barr feabhais agus fás i réigiún meántionsclaithe a shaothrú. Chun na críche sin, tá riarachán an-daingean curtha ar bun, agus aird á tabhairt ar chostais agus ar rialáil araon. Leis seo, tá oibriú éifeachtach, beacht, ach ar an drochuair leibhéal ard dolúbthachta, curtha isteach sa chóras. Ní raibh cineálacha solúbtha fostaíochta in ann scaipeadh, agus is gá tacaíocht a thabhairt dóibh, ar leibhéal na heagraíochta agus ar an leibhéal bainistíochta araon agus ar leibhéal na bpróiseas ar a laghad. D’fhéadfadh beagnach gach post a bheith níos solúbtha ná an chuideachta. Tá sé deacair go háirithe d’eagraíocht tionscadal-bhunaithe a bhainistiú luaineachtaí sceidealú tionscadal le patrúin oibre dochta. I bhforbairt orgánach, tá an fiontar ag lorg brúchtadh, is céim thábhachtach chun cinn é an tionscadal seo. I bhfianaise an mhéid sin, is beag eagraíocht a mbeadh sé níos oiriúnaí tionscadal forbartha eagraíochtúil a chur chun feidhme bunaithe ar shocruithe oibre solúbtha. Is tasc tromchúiseach é an claochlú i ngach réimse, i réimsí na bpróiseas, na ndearcthaí agus na cumarsáide araon. Dá bhrí sin, is é sin an dá ghné costais is cumhachtaí den tionscadal: Caitheann an tionscadal laethanta comhairliúcháin 110 ar fhorbairt eagraíochtúil, measúnú, claochlú, doiciméadú, rialáil na bpróiseas AD a bhaineann leo agus córas meastóireachta dea-fhreastalaithe a bhunú, arb é an táille HUF 8.250.000, gan CBL a áireamh. Is léir nach féidir le forbairt eagraíochta a bheith rathúil gan oiliúint, ceardlanna, cóitseáil do bhainisteoirí agus do bhaill foirne a thacaíonn le claochlú. Is iad seo a leanas na hábhair is gá agus a shainaithnítear: •Uirlisí bainistíochta (spreagadh, rialú, cumarsáid) • Modheolaíocht chóitseáil •Ag tacú le bainistiú athruithe •Ag forbairt athléimneachta eagrúcháin agus aonair •Róil bhainistíochta agus cultúr eagrúcháin a chomhordú •Atheagrú leanúnach bainistíochta (toscaireacht agus cuntasacht leanúnach, saincheisteanna iniúchóireachta a bhaineann le teilea-obair), forbairt ar chur chuige próisis •Comhar, freagracht, muinín — sa chaidreamh idir an chuideachta agus a cuid fostaithe. Go háirithe, bheartaigh an tionscadal 885.000 HUF le haghaidh oiliúint, ceardlann agus cóitseáil na mbainisteoirí, agus d’fhostaithe HUF 1.867,500. Ar chostas meantóra oibre a thacaíonn leis an bpróiseas ar feadh 6 mhí, bheartaíomar 771.000 HUF. I bpearsa an mheantóra, fuarthas an réiteach is fearr laistigh den chuideachta, atá in ann tacú leis an ról, bunaithe ar eolas agus meabhrach araon, chun cabhrú leis na fostaithe agus leis an tionscadal, agus d’éirigh leo fás na heagraíochta mar bhainisteoir a bhainistiú. Tá cineál fostaíochta ag an gcuideachta faoi láthair, is é sin an méid atá beartaithe ag an tionscadal a athrú. Sa chomhthéacs seo, beidh 32 fostaí i 8 bpost páirteach sa tionscadal, ach beidh tionchar an tionscadail ar chultúr na heagraíochta i bhfad níos airde, gan athdhearadh iomlán a dhéanamh ar mhaithe le rath. Tabharfar isteach roinnt foirmeacha solúbtha le linn an chur chun feidhme, mar sin is cuid den tionscadal an creat ama oibre, an teilea-obair, an t-am oibre neamhcheangailte agus an sceideal oibre sleamhnáin. Tá an teilea-obair ar cheann de na céimeanna agus na hathruithe is mó a dhéanann difear d’fhormhór na n-oibrithe. Tá gá le huirlisí freisin, ós rud é go n-éilíonn an teilea-obair gléasanna ríomhaireachta soghluaiste chun oibriú sa bhaile. Phleanáil muid glanchostas HUF 3.027.900 chun iad a cheannach. Táthar ag súil go gcuirfidh cur i bhfeidhm an tionscadail feabhas ar chaighdeán saoil na bhfostaithe, chun a gcuid oibre a dhéanamh níos comhoiriúnaí leis an saol teaghlaigh agus príobháideach, agus chun a dtiomantas don chuideachta a mhéadú, a bheith dílis, spreagtha agus pleanála leis an gcuideachta san fhadtéarma. Ina theannta sin, beidh cur chuige difriúil maidir leis an gcuideachta fréamhaithe, ag cruthú ionad oibre nua-aimseartha i gcomhréir le riachtanais thimpeallacht an lae inniu, i gcomparáid leis an eagraíocht fostóirí traidisiúnta. Tacaíonn Tibor Zentai leis a... (Irish)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT'2000 Ltd. è stata in prima linea nelle singole aziende di ingegneria meccanica ungheresi negli ultimi anni. I 2 manager dell'azienda hanno sviluppato la loro attività in soli 6 anni da una piccola azienda di 20 a una media impresa di 140. L'azienda è in crescita e ha piani concreti. L'internazionalizzazione e l'acquisizione di nuovi mercati sono le principali direzioni strategiche. Questa crescita solleva anche molti problemi organizzativi e infrastrutturali, poiché i processi, l'organizzazione, i modelli di lavoro e le forme di occupazione non sono progettati per il numero attuale di persone. Basta pensare alla situazione infrastrutturale: il progetto del sito non era pronto a "piantare" così tanti ingegneri. Ciò richiede di per sé l'introduzione di forme di lavoro flessibili (telelavoro). Ma è solo una delle tante ragioni organizzative, di mercato ed economiche. L'analisi della situazione ha mostrato come l'eccellenza e la crescita in una regione media industrializzata possano essere perseguite. A tal fine è stata istituita un'amministrazione molto ristretta, prestando attenzione sia ai costi che alla regolamentazione. Con questo, un funzionamento efficiente e preciso, ma purtroppo un alto grado di inflessibilità, è stato incorporato nel sistema. Le forme flessibili di occupazione non sono state in grado di diffondersi e la loro introduzione ha bisogno di sostegno, sia a livello organizzativo che manageriale e non da ultimo a livello dei processi. Praticamente ogni lavoro potrebbe essere più flessibile dell'azienda. È particolarmente difficile per un'organizzazione basata su progetti gestire le fluttuazioni di pianificazione dei progetti con modelli di lavoro rigidi. Nello sviluppo organico, l'impresa è alla ricerca di un'eruzione, questo progetto è un importante passo avanti. In questo contesto, ci sono poche organizzazioni in cui sarebbe più opportuno attuare un progetto di sviluppo organizzativo basato su modalità di lavoro flessibili. La trasformazione è un compito serio in tutti i settori, sia nei settori dei processi, degli atteggiamenti e della comunicazione. Questo è quindi diventato i due elementi di costo più potenti del progetto: Il progetto trascorre 110 giorni di consulenza sullo sviluppo organizzativo, la valutazione, la trasformazione, la documentazione, la regolamentazione dei relativi processi HR e l'istituzione di un sistema di valutazione ben servito, il cui corrispettivo è di 8 250,000 HUF, IVA esclusa. È evidente che lo sviluppo dell'organizzazione non può avere successo senza formazione, workshop, coaching per manager e personale che sostenga la trasformazione. I temi necessari e individuati sono i seguenti: •Strumenti di gestione (motivazione, controllo, comunicazione) •Metodo di Coaching •Sostenere la gestione del cambiamento •Sviluppare la resilienza organizzativa e individuale •Coordinare i ruoli gestionali e la cultura organizzativa •Continuare la riorganizzazione della gestione (principalmente delega e responsabilità, auditing questioni legate al telelavoro), sviluppo di un approccio di processo •Cooperazione, responsabilità, fiducia — nel rapporto tra l'azienda e i suoi dipendenti. In particolare, il progetto prevedeva 885,000 HUF per la formazione, workshop e coaching dei manager, mentre per i dipendenti HUF 1.867.500. Al costo di un mentore di lavoro che supporta il processo per 6 mesi, abbiamo pianificato 771,000 HUF. Nella persona del mentore, la soluzione migliore è stata trovata all'interno dell'azienda, che è in grado di supportare il ruolo, sia basato sulla conoscenza che mentalmente, per aiutare i dipendenti e il progetto, e hanno gestito la crescita dell'organizzazione come manager. L'azienda attualmente ha una forma di occupazione, che è ciò che il progetto intende cambiare. In questo contesto, il progetto coinvolgerà 32 dipendenti in 8 posti di lavoro, ma il suo impatto sulla cultura dell'organizzazione sarà molto più alto, non assumendo una riprogettazione completa per il successo. Durante l'attuazione verranno introdotti una serie di moduli flessibili, quindi il quadro dell'orario di lavoro, il telelavoro, l'orario di lavoro senza restrizioni e il programma di lavoro scorrevole fanno parte del progetto. Il telelavoro è uno dei più grandi passi e cambiamenti che interessano la maggior parte dei lavoratori. Vi è anche la necessità di strumenti, in quanto il telelavoro richiede anche dispositivi di calcolo mobile per lavorare a casa. Abbiamo pianificato un costo netto di HUF 3.027.900 per acquistarli. L'implementazione del progetto dovrebbe anche migliorare la qualità della vita dei dipendenti, rendere il loro lavoro più compatibile con la vita familiare e privata, e aumentare il loro impegno per l'azienda, per essere fedeli, motivati e pianificati con l'azienda nel lungo periodo. Inoltre, un approccio diverso all'azienda prenderà piede, creando un ambiente di lavoro moderno in linea con le esigenze dell'ambiente di oggi, al contrario della tradizionale... (Italian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 s.r.o. je v posledných rokoch na čele jednotlivých maďarských strojárskych firiem. Dvaja manažéri spoločnosti rozvinuli svoje podnikanie len za 6 rokov od malej spoločnosti s 20-timi rokmi až po stredne veľký podnik 140. Spoločnosť rastie a má konkrétne plány. Internacionalizácia a získavanie nových trhov sú hlavnými strategickými smermi. Tento rast tiež vyvoláva mnohé organizačné a infraštruktúrne problémy, pretože procesy, organizácia, pracovné modely a formy zamestnania nie sú určené pre súčasný počet ľudí. Zamyslite sa nad infraštrukturálnou situáciou: dizajn lokality nebol pripravený „zasadiť“ toľko inžinierov. To si samo osebe vyžaduje zavedenie pružných foriem zamestnania (teleworking). Ale je to len jeden z mnohých organizačných, trhových a ekonomických dôvodov. Analýza situácie ukázala, ako možno dosiahnuť excelentnosť a rast v stredne industrializovanom regióne. Na tento účel sa zriadila veľmi prísna administratíva, ktorá by venovala pozornosť nákladom aj regulácii. Vďaka tomu bola do systému začlenená efektívna, presná prevádzka, ale bohužiaľ vysoký stupeň nepružnosti. Flexibilné formy zamestnania sa nedokázali rozšíriť a ich zavedenie si vyžaduje podporu tak na organizačnej, ako aj na riadiacej úrovni, a to v neposlednom rade na úrovni procesov. Prakticky každá práca by mohla byť flexibilnejšia ako firma. Pre projektovú organizáciu je obzvlášť ťažké riadiť fluktuácie projektov s prísnymi pracovnými vzormi. V organickom vývoji podnik hľadá erupciu, tento projekt je dôležitým krokom vpred. V tejto súvislosti existuje len málo organizácií, v ktorých by bolo vhodnejšie realizovať projekt organizačného rozvoja založený na pružných pracovných podmienkach. Transformácia je vážnou úlohou vo všetkých oblastiach, a to v oblasti procesov, postojov a komunikácie. To sa preto stalo dvoma najvýkonnejšími nákladovými prvkami projektu: Projekt strávi 110 konzultačných dní v oblasti organizačného rozvoja, hodnotenia, transformácie, dokumentácie, regulácie súvisiacich HR procesov a vytvorenia dobre obsluhovaného hodnotiaceho systému, ktorého poplatok je 8 250 000 HUF bez DPH. Je zrejmé, že rozvoj organizácie nemôže byť úspešný bez školení, workshopov, koučingu pre manažérov a zamestnancov podporujúcich transformáciu. Potrebné a identifikované témy sú tieto: • Manažérske nástroje (motivácia, kontrola, komunikácia) •Metodika koučovania •Podpora riadenia zmien •Rozvoj organizačnej a individuálnej odolnosti •Koordinácia riadiacich úloh a organizačná kultúra •Pokračovanie reorganizácie riadenia (najmä delegovanie a zodpovednosť, otázky auditu súvisiace s prácou na diaľku), rozvoj procesného prístupu •Spolupráca, zodpovednosť, dôvera – vo vzťahu medzi spoločnosťou a jej zamestnancami. Konkrétne projekt plánoval 885 000 HUF na školenie, workshop a koučing manažérov, zatiaľ čo pre zamestnancov 1 867 500 HUF. Za cenu pracovného mentora, ktorý tento proces podporuje na 6 mesiacov, sme naplánovali 771,000 HUF. V osobe mentora bolo nájdené najlepšie riešenie v rámci spoločnosti, ktorá je schopná podporiť úlohu, ktorá je založená na vedomostiach aj duševne, pomáhať zamestnancom a projektu a riadiť rast organizácie ako manažéra. Spoločnosť má v súčasnosti formu zamestnania, čo je to, čo projekt plánuje zmeniť. V tejto súvislosti sa do projektu zapojí 32 zamestnancov na 8 pracovných miestach, ale jeho vplyv na kultúru organizácie bude oveľa vyšší, a to bez úplného prepracovania v záujme úspechu. Počas implementácie sa zavedie niekoľko flexibilných formulárov, takže súčasťou projektu je rámec pracovného času, práca na diaľku, neviazaný pracovný čas a posuvný pracovný harmonogram. Práca na diaľku je jedným z najväčších krokov a zmien, ktoré postihujú väčšinu pracovníkov. Sú tiež potrebné nástroje, pretože práca na diaľku si vyžaduje aj mobilné počítačové zariadenia na prácu doma. Plánovali sme čisté náklady vo výške 3 027 900 HUF, aby sme ich kúpili. Očakáva sa tiež, že realizácia projektu zlepší kvalitu života zamestnancov, zvýši ich kompatibilitu s rodinným a súkromným životom a zvýši ich záväzok voči spoločnosti, aby bola verná, motivovaná a plánovaná so spoločnosťou v dlhodobom horizonte. Okrem toho sa zakorení iný prístup k spoločnosti, čím sa vytvorí moderné pracovisko v súlade s požiadavkami dnešného prostredia, na rozdiel od tradičnej organizácie zamestnávateľov. Projekt podporuje Tibor Zentai ako mentor, ktorý je sám mechanickým inžinierom, ktorý je lídrom vývoja a zmien spoločnosti do dnešného dňa a v rámci aj mimo mentorskej spoločnosti. Jeho kondíciu dokazuje aj jeho spoločenská angažovanosť, v ktorej trénuje, riadi, motivuje a... (Slovak)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. on viimastel aastatel olnud Ungari üksikute masinaehitusettevõtete esirinnas. Ettevõtte kaks juhti on oma äri arendanud vaid 6 aasta jooksul alates 20-aastasest väikeettevõttest kuni 140-aastase keskmise suurusega ettevõtteni. Ettevõte kasvab ja tal on konkreetsed plaanid. Rahvusvahelistumine ja uute turgude omandamine on peamised strateegilised suunad. See kasv tekitab ka palju organisatsioonilisi ja infrastruktuuriga seotud probleeme, kuna protsessid, korraldus, töökorraldus ja tööhõivevormid ei ole mõeldud praegusele inimeste arvule. Lihtsalt mõeldes infrastruktuuri olukorrale: saidi disain ei olnud valmis nii palju insenere „istutama“. See iseenesest nõuab paindlike tööhõivevormide (kaugtöö) kasutuselevõttu. Kuid see on vaid üks paljudest korralduslikest, turu- ja majanduslikest põhjustest. Olukorra analüüs näitas, kuidas oleks võimalik saavutada tipptaset ja kasvu keskmise suurusega tööstuspiirkonnas. Selleks on loodud väga tihe haldus, pöörates tähelepanu nii kuludele kui ka reguleerimisele. Sellega on süsteemi integreeritud tõhus ja täpne toimimine, kuid kahjuks suur paindumatus. Paindlikud tööhõivevormid ei ole suutnud levida ning nende juurutamine vajab tuge nii organisatsioonilisel kui ka juhtimistasandil ning mitte vähemasti protsesside tasandil. Peaaegu iga töö võib olla paindlikum kui ettevõte. Projektipõhisel organisatsioonil on eriti raske hallata projektide ajakavade kõikumisi jäiga töökorraldusega. Orgaanilises arengus otsib ettevõte purse, see projekt on oluline samm edasi. Seda arvesse võttes on vähe organisatsioone, kus oleks asjakohasem rakendada paindlikul töökorraldusel põhinevat organisatsioonilist arendusprojekti. Ümberkujundamine on tõsine ülesanne kõigis valdkondades, nii protsesside, hoiakute kui ka kommunikatsiooni valdkonnas. Sellest on saanud projekti kaks kõige võimsamat kuluelementi: Projekt kulutab 110 nõustamispäeva organisatsioonilisele arendamisele, hindamisele, ümberkujundamisele, dokumenteerimisele, seotud personaliprotsesside reguleerimisele ja hästi teenindatud hindamissüsteemi loomisele, mille tasu on 8 250 000 Ungari forintit ilma käibemaksuta. On ilmne, et organisatsiooni arendamine ei saa olla edukas ilma koolituse, töötubade, juhtide juhendamise ja ümberkujundamist toetavate töötajateta. Vajalikud ja määratletud teemad on järgmised: •Juhtimisvahendid (motivatsioon, kontroll, kommunikatsioon) •Coaching Method •Muutuste juhtimise toetamine • Organisatsioonilise ja individuaalse vastupanuvõime arendamine • Juhtimisrollide ja organisatsioonikultuuri koordineerimine • Juhtimise jätkuv ümberkorraldamine (peamiselt delegeerimine ja aruandekohustus, kaugtööga seotud auditeerimisküsimused), protsessipõhise lähenemisviisi arendamine • Koostöö, vastutus, usaldus – ettevõtte ja tema töötajate vahelistes suhetes. Eelkõige oli projektis ette nähtud 885 000 Ungari forintit juhtide koolitamiseks, töötoaks ja juhendamiseks, samas kui töötajatele oli ette nähtud 1,867 500 Ungari forintit. Kuue kuu jooksul protsessi toetava töötava mentori kulul kavandasime 771,000 Ungari forintit. Mentori isikus leiti parim lahendus ettevõtte sees, kes suudab toetada nii teadmistepõhist kui ka vaimset rolli, aidata töötajaid ja projekti ning juhtida organisatsiooni kasvu juhina. Ettevõttel on praegu tööhõive vorm, mida projekt kavatseb muuta. Sellega seoses kaasatakse projektis 32 töötajat kaheksale töökohale, kuid selle mõju organisatsiooni kultuurile on palju suurem, kuid edu huvides ei võeta projekti täielikult ümber. Rakendamise käigus võetakse kasutusele mitu paindlikku vormi, nii et projekti osaks on tööaja raamistik, kaugtöö, piiranguteta tööaeg ja libisev töögraafik. Kaugtöö on üks suurimaid samme ja muutusi, mis mõjutavad enamikku töötajaid. Samuti on vaja vahendeid, kuna kaugtöö nõuab ka mobiilseid andmetöötlusseadmeid kodus töötamiseks. Plaanisime nende ostmiseks netomaksumuseks 3 027.900 Ungari forintit. Projekti elluviimisega loodetakse parandada ka töötajate elukvaliteeti, muuta nende töö pere- ja eraeluga paremini ühilduvaks ning suurendada nende pühendumist ettevõttele, olla ettevõttega pikaajaliselt lojaalne, motiveeritud ja planeerida. Lisaks juurdub teistsugune lähenemine ettevõttele, luues kaasaegse töökoha, mis on kooskõlas tänapäeva keskkonna nõuetega, erinevalt traditsioonilisest tööandjate organisatsioonist. Projekti toetab Tibor Zentai mentorina, kes on ise mehaanikainsener, kes on ettevõtte arengu ja muutuste eestvedaja, kes on mentorfirma sees ja väljaspool seda. Tema sobivust näitab ka tema sotsiaalne kaasatus, kus ta treenib, juhib, motiveerib ja... (Estonian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Sp. z o.o. znajduje się w czołówce węgierskich indywidualnych firm inżynierii mechanicznej w ostatnich latach. 2 menedżerów firmy rozwinęło swoją działalność w ciągu zaledwie 6 lat od małej firmy z 20 do średniej wielkości przedsiębiorstwa 140. Firma rozwija się i ma konkretne plany. Internacjonalizacja i pozyskiwanie nowych rynków to główne kierunki strategiczne. Wzrost ten rodzi również wiele problemów organizacyjnych i infrastrukturalnych, ponieważ procesy, organizacja, schematy pracy i formy zatrudnienia nie są przeznaczone dla obecnej liczby osób. Wystarczy pomyśleć o sytuacji infrastrukturalnej: projekt strony nie był przygotowany do „zasiania” tak wielu inżynierów. Wymaga to samo w sobie wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia (teleworking). Ale to tylko jeden z wielu powodów organizacyjnych, rynkowych i ekonomicznych. Analiza sytuacji pokazała, w jaki sposób można osiągnąć doskonałość i wzrost w regionie średnio uprzemysłowionym. W tym celu ustanowiono bardzo ścisłą administrację, zwracając uwagę zarówno na koszty, jak i na regulacje. Dzięki temu do systemu włączono sprawną, precyzyjną pracę, ale niestety wysoki stopień nieelastyki. Elastyczne formy zatrudnienia nie były w stanie rozpowszechnić, a ich wprowadzenie wymaga wsparcia, zarówno na szczeblu organizacyjnym, jak i kierowniczym, a także na poziomie procesów. Praktycznie każda praca może być bardziej elastyczna niż firma. Szczególnie trudno jest organizacji opartej na projektach zarządzać wahaniami harmonogramów projektów ze sztywnymi schematami pracy. W rozwoju organicznym przedsiębiorstwo poszukuje erupcji, projekt ten jest ważnym krokiem naprzód. W tym kontekście istnieje niewiele organizacji, w których właściwsze byłoby wdrożenie projektu rozwoju organizacyjnego opartego na elastycznej organizacji pracy. Transformacja jest poważnym zadaniem we wszystkich obszarach, zarówno w zakresie procesów, postaw, jak i komunikacji. Stało się to zatem dwoma najpotężniejszymi elementami kosztowymi projektu: Projekt poświęca 110 dni doradczych na rozwój organizacyjny, ocenę, transformację, dokumentację, regulację powiązanych procesów HR oraz ustanowienie dobrze obsługiwanego systemu oceny, którego opłata wynosi 8 250 000 HUF, bez VAT. Oczywiste jest, że rozwój organizacji nie może odnieść sukcesu bez szkoleń, warsztatów, coachingu dla menedżerów i pracowników wspierających transformację. Potrzebne i zidentyfikowane tematy są następujące: •Zarządzanie narzędziami (motywacja, kontrola, komunikacja) • Metodologia coachingu •Wspieranie zarządzania zmianą •Rozwijanie odporności organizacyjnej i indywidualnej • Koordynacja ról zarządczych i kultury organizacyjnej • Kontynuacja reorganizacji zarządzania (głównie delegowania i odpowiedzialności, audyt zagadnień związanych z telepracą), rozwój podejścia procesowego • Współpraca, odpowiedzialność, zaufanie – w relacjach między firmą a jej pracownikami. W szczególności projekt zaplanował 885 000 HUF na szkolenia, warsztaty i coaching menedżerów, natomiast dla pracowników 1 867 500 HUF. Kosztem pracującego mentora wspierającego proces przez 6 miesięcy zaplanowaliśmy 771,000 HUF. W osobie mentora najlepsze rozwiązanie znalazło się w firmie, która jest w stanie wspierać rolę, zarówno opartą na wiedzy, jak i psychicznie, aby pomóc pracownikom i projektowi oraz zarządzać rozwojem organizacji jako menedżer. Firma posiada obecnie formę zatrudnienia, która jest tym, co projekt zamierza zmienić. W tym kontekście projekt obejmie 32 pracowników w 8 miejscach pracy, ale jego wpływ na kulturę organizacji będzie znacznie wyższy, nie podejmując pełnego przeprojektowania w celu osiągnięcia sukcesu. W trakcie realizacji zostanie wprowadzony szereg elastycznych formularzy, więc ramy czasu pracy, telepraca, nieograniczony czas pracy i przesuwny harmonogram prac są częścią projektu. Telepraca jest jednym z największych kroków i zmian wpływających na większość pracowników. Istnieje również potrzeba narzędzi, ponieważ telepraca wymaga również mobilnych urządzeń komputerowych do pracy w domu. Zaplanowaliśmy koszt netto w wysokości 3 027 900 HUF na ich zakup. Realizacja projektu ma również poprawić jakość życia pracowników, uczynić ich pracę bardziej kompatybilną z życiem rodzinnym i prywatnym, a także zwiększyć ich zaangażowanie w firmę, być lojalnym, zmotywowanym i planować z firmą w perspektywie długoterminowej. Ponadto zakorzeni się inne podejście do firmy, tworząc nowoczesne miejsce pracy zgodne z wymogami dzisiejszego środowiska, w przeciwieństwie do tradycyjnej organizacji pracodawców. Projekt jest wspierany przez Tibor Zentai jako mentora, który sam jest inżynierem mechanicznym, który jest liderem rozwoju firmy i zmian do tej pory i wewnątrz i na zewnątrz firmy mentorskiej. Jego fitness jest również pokazany przez jego zaangażowanie społeczne, w którym trenuje, zarządza, motywuje i... (Polish)
5 September 2022
0 references
A Vesz-MONT' 2000 Ltd. tem estado na vanguarda de empresas de engenharia mecânica individuais húngaras nos últimos anos. Os 2 gerentes da empresa desenvolveram seus negócios em apenas 6 anos de uma pequena empresa de 20 a uma média de 140. A empresa está crescendo e tem planos concretos. A internacionalização e a aquisição de novos mercados são as principais direções estratégicas. Este crescimento também levanta muitos problemas organizacionais e infraestruturais, uma vez que os processos, a organização, os padrões de trabalho e as formas de emprego não são concebidos para o número atual de pessoas. Estou apenas a pensar na situação das infraestruturas: o projeto do site não estava preparado para «plantar» tantos engenheiros. Tal exige, por si só, a introdução de formas flexíveis de emprego (teletrabalho). Mas é apenas uma das muitas razões organizacionais, de mercado e econômicas. A análise da situação mostrou como a excelência e o crescimento numa região média industrializada poderiam ser prosseguidos. Para o efeito, foi criada uma administração muito rigorosa, prestando atenção tanto aos custos como à regulamentação. Com isso, uma operação eficiente e precisa, mas infelizmente um alto grau de inflexibilidade, foi incorporada ao sistema. As formas flexíveis de emprego não puderam difundir-se e a sua introdução necessita de apoio, tanto a nível organizacional como de gestão, e não menos ao nível dos processos. Praticamente todos os trabalhos poderiam ser mais flexíveis do que a empresa. É particularmente difícil para uma organização baseada em projetos gerir flutuações de programação de projetos com padrões de trabalho rígidos. No desenvolvimento orgânico, a empresa está à procura de uma erupção, este projeto é um importante passo em frente. Neste contexto, existem poucas organizações em que seria mais adequado implementar um projeto de desenvolvimento organizacional baseado em modalidades de trabalho flexíveis. A transformação é uma tarefa séria em todas as áreas, tanto nas áreas de processos, atitudes e comunicação. Por conseguinte, estes tornaram-se os dois elementos de custo mais poderosos do projeto: O projeto passa 110 dias de consultoria em desenvolvimento organizacional, avaliação, transformação, documentação, regulação de processos de RH relacionados e o estabelecimento de um sistema de avaliação bem servido, cuja taxa é de 8 250 000 HUF, excluindo IVA. É evidente que o desenvolvimento da organização não pode ser bem sucedido sem formação, workshops, coaching para gestores e pessoal de apoio à transformação. Os temas necessários e identificados são os seguintes: •Instrumentos de gestão (motivação, controlo, comunicação) •Metodologia de coaching •Apoio à gestão da mudança •Desenvolvimento da resiliência organizacional e individual •Coordenação das funções de gestão e da cultura organizacional •Reorganização contínua da gestão (principalmente delegação e responsabilização, questões de auditoria relacionadas com o teletrabalho), desenvolvimento da abordagem do processo •Cooperação, responsabilidade, confiança — na relação entre a empresa e os seus empregados. Em particular, o projeto planeou 885,000 HUF para a formação, oficina e coaching dos gestores, enquanto para os funcionários HUF 1.867500. Ao custo de um mentor de trabalho apoiando o processo por 6 meses, planejamos 771,000 HUF. Na pessoa do mentor, a melhor solução foi encontrada dentro da empresa, que é capaz de apoiar o papel, tanto ganza no conhecimento quanto mentalmente, para ajudar os funcionários e o projeto, e ter gerenciado o crescimento da organização como gerente. A empresa tem atualmente uma forma de emprego, que é o que o projeto pretende mudar. Neste contexto, o projeto envolverá 32 trabalhadores em 8 postos de trabalho, mas o seu impacto na cultura da organização será muito maior, não assumindo uma reformulação completa para o sucesso. Durante a execução, serão introduzidos vários formulários flexíveis, pelo que o quadro do tempo de trabalho, o teletrabalho, o tempo de trabalho não consolidado e o horário de trabalho deslizante fazem parte do projeto. O teletrabalho é um dos maiores passos e mudanças que afetam a maioria dos trabalhadores. Há também necessidade de ferramentas, uma vez que o teletrabalho também requer dispositivos de computação móvel para trabalhar em casa. Planeamos um custo líquido de 3 027,900 HUF para comprá-los. Espera-se também que a implementação do projeto melhore a qualidade de vida dos colaboradores, torne seu trabalho mais compatível com a vida familiar e retrête, e aumente seu compromisso com a empresa, seja leal, motivado e planejado com a empresa a longo prazo. Além disso, uma abordagem diferente da empresa vai se enraizar, criando um local de trabalho moderno em consonância com os requisitos do ambiente atual, em oposição à organização tradicional do empregador. O projeto é apoiado por Tibor Zentai como mentor, que é ele próprio um engenheiro mecânico, que é o líder do desenvolvimento da empresa... (Portuguese)
5 September 2022
0 references
Společnost Vesz-MONT’ 2000 s.r.o. byla v posledních letech v popředí jednotlivých maďarských strojírenských společností. Dva manažeři společnosti rozvinuli své podnikání za pouhých 6 let z malé společnosti 20 až po středně velký podnik 140. Společnost roste a má konkrétní plány. Internacionalizace a akvizice nových trhů jsou hlavními strategickými směry. Tento růst také vyvolává řadu organizačních a infrastrukturních problémů, neboť procesy, organizace, pracovní vzorce a formy zaměstnání nejsou určeny pro současný počet lidí. Jen přemýšlím o situaci v oblasti infrastruktury: konstrukce lokality nebyla připravena „zasadit“ tolik inženýrů. To samo o sobě vyžaduje zavedení flexibilních forem zaměstnání (teleworking). Ale je to jen jeden z mnoha organizačních, tržních a ekonomických důvodů. Analýza situace ukázala, jak lze dosáhnout excelence a růstu ve středním průmyslovém regionu. Za tímto účelem byla zřízena velmi napjatá administrativa, která věnuje pozornost jak nákladům, tak regulaci. Díky tomu byl do systému začleněn efektivní, přesný provoz, ale bohužel vysoký stupeň nepružnosti. Flexibilní formy zaměstnání se nemohly rozšířit a jejich zavedení vyžaduje podporu, a to jak na organizační, tak na manažerské úrovni, a v neposlední řadě na úrovni procesů. Prakticky každé zaměstnání by mohlo být flexibilnější než firma. Pro organizaci založenou na projektech je obzvláště obtížné řídit výkyvy plánování projektů s pevnými pracovními vzorci. V organickém rozvoji, podnik hledá erupci, tento projekt je důležitým krokem vpřed. V této souvislosti existuje jen málo organizací, kde by bylo vhodnější realizovat projekt organizačního rozvoje založený na pružném uspořádání pracovní doby. Transformace je vážný úkol ve všech oblastech, a to jak v oblasti procesů, postojů a komunikace. To se proto stalo dvěma nejvýkonnějšími nákladovými prvky projektu: Projekt stráví 110 konzultačních dnů na organizační vývoj, hodnocení, transformaci, dokumentaci, regulaci souvisejících HR procesů a vytvoření dobře obsluhovaného systému hodnocení, jehož poplatek činí 8 250 000 HUF, bez DPH. Je zřejmé, že rozvoj organizace nemůže být úspěšný bez školení, workshopů, koučování pro manažery a zaměstnance podporující transformaci. Potřebná a určená témata jsou tato: • Nástroje řízení (motivace, kontrola, komunikace) • Metodika spolupráce •podpora řízení změn •rozvoj organizační a individuální odolnosti •Koordinace manažerských rolí a organizační kultury •pokračování reorganizace řízení (zejména delegování a odpovědnosti, auditování otázek souvisejících s prací na dálku), rozvoj procesního přístupu •Spolupráce, odpovědnost, důvěra – ve vztahu mezi společností a jejími zaměstnanci. Konkrétně projekt plánoval 885 000 HUF na školení, workshop a koučování manažerů, zatímco pro zaměstnance 1 867 500 HUF. Na náklady pracovního mentora podporujícího proces po dobu 6 měsíců jsme plánovali 771 000 HUF. V osobě mentora bylo nalezeno nejlepší řešení v rámci společnosti, který je schopen podporovat roli, a to jak na znalostech, tak i psychicky, pomáhat zaměstnancům a projektu a řídit růst organizace jako manažer. Společnost má v současné době formu zaměstnání, což je to, co projekt hodlá změnit. V této souvislosti bude projekt zahrnovat 32 zaměstnanců v 8 pracovních místech, ale jeho dopad na kulturu organizace bude mnohem vyšší, a to bez úplného přepracování v zájmu úspěchu. Během provádění bude zavedena řada flexibilních formulářů, takže součástí projektu je rámec pracovní doby, práce na dálku, nesvázaná pracovní doba a posuvný pracovní rozvrh. Práce na dálku je jedním z největších kroků a změn, které postihují většinu pracovníků. Je zde také potřeba nástrojů, protože práce na dálku vyžaduje také mobilní výpočetní zařízení pro práci doma. Na jejich nákup jsme plánovali čisté náklady ve výši 3,027900 HUF. Očekává se také, že realizace projektu zlepší kvalitu života zaměstnanců, zajistí, aby jejich práce byla více slučitelná s rodinným a soukromým životem, a zvýší jejich závazek vůči společnosti, aby byli loajální, motivovaní a plánování s firmou v dlouhodobém horizontu. Kromě toho se zakoření odlišný přístup k společnosti a vytvoří moderní pracoviště v souladu s požadavky dnešního prostředí, na rozdíl od tradiční organizace zaměstnavatelů. Projekt podporuje Tibor Zentai jako mentor, který je sám strojním inženýrem, který je lídrem vývoje a změn společnosti v rámci i mimo mentorskou společnost. Jeho zdatnost je také projevem jeho společenské angažovanosti, ve které trénuje, řídí, motivuje a... (Czech)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. har været på forkant med ungarske individuelle maskintekniske virksomheder i de seneste år. Virksomhedens 2 ledere har udviklet deres forretning på blot 6 år fra en lille virksomhed på 20 til en mellemstor virksomhed på 140. Virksomheden vokser og har konkrete planer. Internationalisering og erhvervelse af nye markeder er de vigtigste strategiske retninger. Denne vækst rejser også mange organisatoriske og infrastrukturelle problemer, da processer, organisation, arbejdsmønstre og beskæftigelsesformer ikke er designet til det nuværende antal mennesker. Jeg tænker bare på den infrastrukturelle situation: designet af webstedet var ikke parat til at "plante" så mange ingeniører. Dette kræver i sig selv indførelse af fleksible beskæftigelsesformer (telearbejde). Men det er bare en af de mange organisatoriske, markedsmæssige og økonomiske årsager. Analysen af situationen viste, hvordan topkvalitet og vækst i en mellemstor industrialiseret region kunne forfølges. Til dette formål er der indført en meget stram administration, hvor der lægges vægt på både omkostninger og regulering. Med dette er en effektiv, præcis drift, men desværre en høj grad af ufleksibilitet, blevet indarbejdet i systemet. Fleksible beskæftigelsesformer har ikke været i stand til at sprede sig, og deres introduktion har brug for støtte, både på organisatorisk og ledelsesmæssigt plan og ikke mindst på procesniveau. Stort set alle job kan potentielt være mere fleksible end virksomheden. Det er særligt vanskeligt for en projektbaseret organisation at styre projektplanlægningsudsving med stive arbejdsmønstre. I organisk udvikling er virksomheden på udkig efter et udbrud, dette projekt er et vigtigt skridt fremad. På denne baggrund er der få organisationer, hvor det ville være mere hensigtsmæssigt at gennemføre et organisationsudviklingsprojekt baseret på fleksible arbejdsordninger. Transformation er en seriøs opgave på alle områder, både inden for processer, holdninger og kommunikation. Dette er derfor blevet de to mest magtfulde omkostningselementer i projektet: Projektet bruger 110 konsulentdage på organisationsudvikling, vurdering, transformation, dokumentation, regulering af relaterede HR-processer og etablering af et velforsynet evalueringssystem, hvis gebyr er 8 250,000 HUF ekskl. moms. Det er tydeligt, at organisationsudvikling ikke kan lykkes uden uddannelse, workshops, coaching for ledere og medarbejdere, der støtter transformation. De emner, der er nødvendige og identificerede, er følgende: •Ledelsesværktøjer (motivation, kontrol, kommunikation) •Coaching method •Støtte forandringsledelse •Udvikling af organisatorisk og individuel modstandsdygtighed • Koordinering af ledelsesroller og organisationskultur • Fortsat ledelsesomorganisering (hovedsagelig uddelegering og ansvarlighed, revisionsspørgsmål i forbindelse med telearbejde), udvikling af procestilgang • Samarbejde, ansvar, tillid — i forholdet mellem virksomheden og dens medarbejdere. Projektet planlagde især 885,000 HUF til uddannelse, workshop og coaching af lederne, mens for de ansatte 1 867 500 HUF. På bekostning af en fungerende mentor, der støttede processen i 6 måneder, planlagde vi 771,000 HUF. I mentorens person blev den bedste løsning fundet i virksomheden, der er i stand til at understøtte rollen, både vidensbaseret og mentalt, at hjælpe medarbejderne og projektet, og har styret organisationens vækst som leder. Virksomheden har i øjeblikket en form for beskæftigelse, hvilket er, hvad projektet har til hensigt at ændre. I den forbindelse vil projektet involvere 32 medarbejdere i 8 job, men dets indvirkning på organisationens kultur vil være meget højere og ikke påtage sig fuld redesign for succesens skyld. Der vil blive indført en række fleksible formularer under gennemførelsen, så arbejdstidsrammen, telearbejde, ubundet arbejdstid og den glidende arbejdsplan er en del af projektet. Telearbejde er et af de største skridt og ændringer, der påvirker de fleste arbejdstagere. Der er også behov for værktøjer, da telearbejde også kræver mobile computerenheder til hjemmearbejde. Vi planlagde en netto omkostning på HUF 3.027.900 at købe dem. Gennemførelsen af projektet forventes også at forbedre medarbejdernes livskvalitet, gøre deres arbejde mere foreneligt med familie- og privatliv og øge deres engagement i virksomheden, at være loyal, motiveret og planlægge med virksomheden på lang sigt. Derudover vil en anden tilgang til virksomheden slå rod og skabe en moderne arbejdsplads i overensstemmelse med kravene i dagens miljø, i modsætning til den traditionelle arbejdsgiverorganisation. Projektet støttes af Tibor Zentai som mentor, der selv er maskiningeniør, der er leder af virksomhedens udvikling og ændringer til dato og inden for og uden for mentorvirksomheden. Hans fitness er også vist af hans sociale engagement, hvor han træner, styrer, motiverer og... (Danish)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. har under de senaste åren legat i framkant för ungerska enskilda maskinteknikföretag. Företagets 2 chefer har utvecklat sin verksamhet på bara 6 år från ett litet företag på 20 till ett medelstort företag på 140. Företaget växer och har konkreta planer. Internationalisering och förvärv av nya marknader är de viktigaste strategiska riktningarna. Denna tillväxt väcker också många organisatoriska och infrastrukturella problem, eftersom processer, organisation, arbetsmönster och anställningsformer inte är utformade för det nuvarande antalet personer. Tänk bara på den infrastrukturella situationen: utformningen av platsen var inte beredd att ”plantera” så många ingenjörer. Detta kräver i sig att flexibla anställningsformer (telearbete) införs. Men det är bara en av de många organisatoriska, marknadsmässiga och ekonomiska orsakerna. Analysen av situationen visade hur spetskompetens och tillväxt i en medelindustriell region kunde eftersträvas. För detta ändamål har en mycket snäv administration inrättats, med hänsyn till både kostnader och reglering. Med detta har en effektiv, exakt drift, men tyvärr en hög grad av flexibilitet, införlivats i systemet. Flexibla anställningsformer har inte kunnat spridas och deras införande behöver stöd, både på organisatorisk nivå och på ledningsnivå och inte minst på processnivå. Nästan alla jobb kan vara mer flexibla än företaget. Det är särskilt svårt för en projektbaserad organisation att hantera projektplaneringsfluktuationer med stela arbetsmönster. I organisk utveckling letar företaget efter ett utbrott, detta projekt är ett viktigt steg framåt. Mot denna bakgrund finns det få organisationer där det vore lämpligare att genomföra ett organisatoriskt utvecklingsprojekt som bygger på flexibla arbetsformer. Transformation är en allvarlig uppgift inom alla områden, både när det gäller processer, attityder och kommunikation. Detta har därför blivit de två mest kraftfulla kostnadselementen i projektet: Projektet tillbringar 110 konsultdagar på organisationsutveckling, bedömning, omvandling, dokumentation, reglering av relaterade HR-processer och inrättandet av ett välbetjänat utvärderingssystem, vars avgift är 8 250 000 HUF exklusive moms. Det är uppenbart att organisationsutveckling inte kan lyckas utan utbildning, workshops, coachning för chefer och personal som stöder transformation. De ämnen som behövs och identifieras är följande: • Ledningsverktyg (motivering, kontroll, kommunikation) •Coachingmetodik • Stöd till förändringshantering •Utveckla organisatorisk och individuell motståndskraft • Samordna ledningsroller och organisationskultur •Fortsätta ledningens omorganisation (främst delegering och ansvarsskyldighet, revisionsfrågor relaterade till distansarbete), utveckling av processstrategi • Samarbete, ansvar, förtroende – i relationen mellan företaget och dess anställda. Projektet planerade i synnerhet 885 000 HUF för utbildning, workshop och coachning av cheferna, medan för de anställda 1,867500 HUF. På bekostnad av en fungerande mentor som stödde processen i 6 månader planerade vi 771 000 HUF. I mentorns person hittades den bästa lösningen inom företaget, som kan stödja rollen, både kunskapsbaserad och mentalt, för att hjälpa de anställda och projektet, och har hanterat organisationens tillväxt som chef. Företaget har för närvarande en anställningsform, vilket är vad projektet avser att förändra. I detta sammanhang kommer projektet att involvera 32 anställda i 8 jobb, men dess inverkan på organisationens kultur kommer att bli mycket högre, utan att ta på sig fullständig omdesign för framgångens skull. Ett antal flexibla former kommer att införas under genomförandet, så arbetstidsramen, distansarbete, obunden arbetstid och det glidande arbetsschemat är en del av projektet. Distansarbete är ett av de största stegen och förändringarna som påverkar de flesta arbetstagare. Det finns också ett behov av verktyg, eftersom distansarbete också kräver mobila datorenheter för att arbeta hemma. Vi planerade en nettokostnad på 3 027 900 HUF för att köpa dem. Genomförandet av projektet förväntas också förbättra livskvaliteten för de anställda, göra deras arbete mer förenligt med familj och privatliv, och öka deras engagemang för företaget, vara lojala, motiverade och planera med företaget på lång sikt. Dessutom kommer en annan inställning till företaget att slå rot och skapa en modern arbetsplats i linje med kraven i dagens miljö, i motsats till den traditionella arbetsgivarorganisationen. Projektet stöds av Tibor Zentai som mentor, som själv är maskiningenjör, som är ledare för företagets utveckling och förändringar hittills och inom och utanför mentorföretaget. Hans kondition visas också av hans sociala engagemang, där han tränar, hanterar, motiverar och... (Swedish)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 d.o.o. je v zadnjih letih v ospredju posameznih madžarskih podjetij za strojništvo. Dva menedžerja sta svoje poslovanje razvila v samo 6 letih iz majhnega podjetja z 20 na srednje veliko podjetje 140. Podjetje raste in ima konkretne načrte. Internacionalizacija in prevzem novih trgov sta glavni strateški usmeritvi. Ta rast povzroča tudi številne organizacijske in infrastrukturne težave, saj procesi, organizacija, delovni vzorci in oblike zaposlovanja niso zasnovani za sedanje število ljudi. Samo razmišljamo o infrastrukturni situaciji: zasnova mesta ni bila pripravljena „zasaditi“ toliko inženirjev. To samo po sebi zahteva uvedbo prožnih oblik zaposlitve (delo na daljavo). Vendar je to le eden od številnih organizacijskih, tržnih in gospodarskih razlogov. Analiza razmer je pokazala, kako bi si lahko prizadevali za odličnost in rast v srednje industrializirani regiji. V ta namen je bila vzpostavljena zelo stroga uprava, ki je pozorna na stroške in predpise. S tem je bilo v sistem vključeno učinkovito, natančno delovanje, vendar na žalost visoka stopnja neprožnosti. Prožne oblike zaposlitve se niso mogle širiti, njihova uvedba pa potrebuje podporo, tako na organizacijski kot na vodstveni ravni in nenazadnje na ravni procesov. Praktično vsako delo bi lahko bilo bolj fleksibilno kot podjetje. Organizacija, ki temelji na projektih, še posebej težko obvladuje nihanja pri načrtovanju projektov s togimi delovnimi vzorci. V ekološkem razvoju podjetje išče izbruh, ta projekt je pomemben korak naprej. Glede na to je malo organizacij, kjer bi bilo ustrezneje izvajati projekt organizacijskega razvoja, ki bi temeljil na prožnih delovnih ureditvah. Preobrazba je resna naloga na vseh področjih, tako na področju procesov, odnosov in komunikacije. To je zato postalo dva najvplivnejša stroškovna elementa projekta: Projekt porabi 110 svetovalnih dni za organizacijski razvoj, ocenjevanje, transformacijo, dokumentacijo, regulacijo povezanih kadrovskih procesov in vzpostavitev dobro vzdrževanega ocenjevalnega sistema, katerega pristojbina znaša 8 250 000 HUF brez DDV. Očitno je, da razvoj organizacije ne more biti uspešen brez usposabljanja, delavnic, mentorstva za vodstvene delavce in osebja, ki podpira preobrazbo. Potrebne in opredeljene teme so naslednje: • Orodja za upravljanje (motivacija, nadzor, komunikacija) • Metodologija usklajevanja •podpora upravljanju sprememb •razvoj organizacijske in individualne odpornosti • Usklajevanje vodstvenih vlog in organizacijske kulture • nadaljevanje reorganizacije upravljanja (predvsem prenos in odgovornost, revidiranje vprašanj, povezanih z delom na daljavo), razvoj procesnega pristopa •sodelovanje, odgovornost, zaupanje – v odnosu med podjetjem in njegovimi zaposlenimi. V okviru projekta je bilo za usposabljanje, delavnico in mentorstvo menedžerjev načrtovanih 885,000 HUF, za zaposlene pa 1 867 500 HUF. Na stroške delovnega mentorja, ki podpira proces za 6 mesecev, smo načrtovali 771,000 HUF. V osebi mentorja je bila v podjetju najdena najboljša rešitev, ki je sposobna podpirati vlogo, tako na znanju temelječe kot mentalno, pomagati zaposlenim in projektu ter voditi rast organizacije kot vodje. Podjetje ima trenutno obliko zaposlitve, kar je tisto, kar namerava projekt spremeniti. V tem okviru bo projekt vključeval 32 zaposlenih na 8 delovnih mestih, vendar bo njegov vpliv na kulturo organizacije veliko večji, ne da bi se v celoti preoblikoval zaradi uspeha. Med izvajanjem bodo uvedeni številni prilagodljivi obrazci, zato so okvir delovnega časa, delo na daljavo, nevezan delovni čas in drsni urnik dela del projekta. Delo na daljavo je eden največjih korakov in sprememb, ki vplivajo na večino delavcev. Potrebna so tudi orodja, saj delo na daljavo zahteva tudi mobilne računalniške naprave za delo doma. Za nakup smo načrtovali neto strošek v višini 3 027,900 HUF. Pričakuje se tudi, da bo izvajanje projekta izboljšalo kakovost življenja zaposlenih, da bo njihovo delo bolj združljivo z družinskim in zasebnim življenjem, ter povečalo njihovo zavezanost podjetju, biti zvesto, motivirano in dolgoročno načrtovati s podjetjem. Poleg tega se bo ukoreninil drugačen pristop do podjetja, ki bo ustvaril sodobno delovno mesto v skladu z zahtevami današnjega okolja, v nasprotju s tradicionalno organizacijo delodajalcev. Projekt podpira Tibor Zentai kot mentor, ki je tudi sam strojni inženir, ki je vodja razvoja podjetja in sprememb do danes ter znotraj in zunaj mentorskega podjetja. Njegovo telesno pripravljenost dokazuje tudi njegova družbena angažiranost, v kateri trenira, upravlja, motivira in... (Slovenian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. on ollut viime vuosina Unkarin yksittäisten koneenrakennusyritysten eturintamassa. Yhtiön kaksi johtajaa ovat kehittäneet liiketoimintaansa vain kuudessa vuodessa pienestä 20-yrityksestä 140:een keskisuureen yritykseen. Yritys kasvaa ja sillä on konkreettisia suunnitelmia. Kansainvälistyminen ja uusien markkinoiden hankinta ovat tärkeimmät strategiset suunnat. Tämä kasvu aiheuttaa myös monia organisatorisia ja infrastruktuuriongelmia, koska prosesseja, organisaatiota, työmalleja ja työmuotoja ei ole suunniteltu nykyiselle määrälle ihmisiä. Ajattelen vain infrastruktuuria: sivuston suunnittelu ei ollut valmis ”istuttamaan” niin monia insinöörejä. Tämä edellyttää jo itsessään joustavien työsuhteiden (teletyöskentelyn) käyttöönottoa. Mutta se on vain yksi monista organisaatioon, markkinoihin ja talouteen liittyvistä syistä. Tilanneanalyysi osoitti, miten huippuosaamista ja kasvua voitaisiin jatkaa keskisuurella teollisuusalueella. Tätä varten on perustettu hyvin tiukka hallinto, jossa kiinnitetään huomiota sekä kustannuksiin että sääntelyyn. Tämän ansiosta järjestelmään on sisällytetty tehokas ja tarkka toiminta, mutta valitettavasti suuri joustamattomuus. Joustavia työmuotoja ei ole pystytty levittämään, ja niiden käyttöönottoon tarvitaan tukea sekä organisaatio- että johtotasolla, eikä vähiten prosessien tasolla. Lähes jokainen työ voisi olla joustavampi kuin yritys. Projektipohjaisen organisaation on erityisen vaikea hallita projektiaikataulujen vaihteluja jäykkien työskentelymallien avulla. Orgaanisessa kehityksessä yritys etsii purkausta, tämä hanke on tärkeä askel eteenpäin. Tätä taustaa vasten on vain harvoja organisaatioita, joissa olisi tarkoituksenmukaisempaa toteuttaa joustaviin työjärjestelyihin perustuva organisaation kehittämishanke. Muutos on vakava tehtävä kaikilla aloilla sekä prosessien, asenteiden että viestinnän aloilla. Tästä syystä tästä on tullut hankkeen kaksi suurinta kustannustekijää: Hankkeessa käytetään 110 konsultointipäivää organisaation kehittämiseen, arviointiin, muuntamiseen, dokumentointiin, asiaan liittyvien HR-prosessien sääntelyyn ja hyvin palvellun arviointijärjestelmän perustamiseen, jonka maksu on 8 250 000 Unkarin forinttia ilman arvonlisäveroa. On selvää, että organisaation kehittäminen ei voi onnistua ilman koulutusta, työpajoja, esimiesten valmennusta ja muutosta tukevaa henkilöstöä. Tarvittavat ja yksilöidyt aiheet ovat seuraavat: •Hallintatyökalut (motivaatio, valvonta, viestintä) •Valmennusmenetelmät •Muutosten hallinnan tukeminen • Organisaation ja yksilön selviytymiskyvyn kehittäminen • Johdon roolien ja organisaatiokulttuurin koordinointi • Johdon uudelleenorganisoinnin jatkaminen (pääasiassa delegointi ja vastuuvelvollisuus, etätyöhön liittyvien kysymysten tarkastus), prosessilähestymistavan kehittäminen •Yhteistyö, vastuullisuus, luottamus – yrityksen ja sen työntekijöiden väliseen suhteeseen. Hankkeessa suunniteltiin erityisesti johtajien koulutukseen, työpajaan ja valmennukseen 885,000 HUF, kun taas työntekijöille 1 867 500 Unkarin forinttia. Projektia tukevan mentorin kustannuksella suunniteltiin 771 000 Unkarin forinttia. Mentorin henkilöstä löytyi paras ratkaisu yrityksessä, joka pystyy tukemaan sekä tietoon perustuvaa että psyykkistä roolia työntekijöiden ja projektin auttamiseksi ja on johtanut organisaation kasvua esimiehenä. Yhtiöllä on tällä hetkellä työsuhde, jota hanke aikoo muuttaa. Tässä yhteydessä hankkeessa on mukana 32 työntekijää kahdeksassa työpaikassa, mutta sen vaikutus organisaation kulttuuriin on paljon suurempi, eikä se toteuta täydellistä uudelleensuunnittelua menestyksen vuoksi. Toteutuksen aikana otetaan käyttöön useita joustavia lomakkeita, joten työaikakehys, etätyö, sitomaton työaika ja liukuva työaikataulu ovat osa hanketta. Etätyö on yksi suurimmista vaiheista ja muutoksista, jotka vaikuttavat useimpiin työntekijöihin. Tarvitaan myös työkaluja, sillä etätyöskentely edellyttää myös mobiililaitteita kotona työskentelyyn. Suunnittelimme 3 027 900 HUF: n nettohinnan niiden ostamiseksi. Hankkeen toteutuksen odotetaan myös parantavan työntekijöiden elämänlaatua, parantavan työn yhteensopivuutta perhe- ja yksityiselämän kanssa sekä vahvistavan sitoutumistaan yritykseen, olevan lojaalia, motivoitunutta ja pitkäjänteisesti suunnittelua yrityksen kanssa. Lisäksi erilainen lähestymistapa yhtiöön juurtuu luoden nykyaikaisen työpaikan nykypäivän ympäristön vaatimusten mukaisesti perinteisen työnantajaorganisaation sijaan. Projektia tukee Tibor Zentai mentorina, joka on itse mekaniikkainsinööri, joka on yrityksen kehityksen ja muutosten johtaja mentoriyrityksessä ja sen ulkopuolella. Hänen kuntoaan osoittaa myös hänen sosiaalinen sitoutuminen, jossa hän kouluttaa, hallitsee, motivoi ja... (Finnish)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. kienet fuq quddiem nett tal-kumpaniji Ungeriżi individwali tal-inġinerija mekkanika f’dawn l-aħħar snin. Il-kumpanija 2 maniġers żviluppaw in-negozju tagħhom fi biss 6 snin minn kumpanija żgħira ta ‘20 għal intrapriża ta’ daqs medju ta’140. Il-kumpanija qed tikber u għandha pjanijiet konkreti. L-internazzjonalizzazzjoni u l-akkwist ta’ swieq ġodda huma d-direzzjonijiet strateġiċi ewlenin. Dan it-tkabbir iqajjem ukoll ħafna problemi organizzattivi u infrastrutturali, peress li l-proċessi, l-organizzazzjoni, ix-xejriet tax-xogħol u l-forom ta’ impjieg mhumiex imfassla għan-numru attwali ta’ nies. Biss ħsieb dwar is-sitwazzjoni infrastrutturali: id-disinn tas-sit ma kienx ippreparat li “impjant” inġiniera tant. Dan fih innifsu jitlob l-introduzzjoni ta’ forom flessibbli ta’ impjieg (telexogħol). Iżda huwa biss wieħed mill-ħafna raġunijiet organizzattivi, tas-suq u ekonomiċi. L-analiżi tas-sitwazzjoni wriet kif l-eċċellenza u t-tkabbir f’reġjun industrijalizzati medju jistgħu jiġu segwiti. Għal dan il-għan, ġiet stabbilita amministrazzjoni stretta ħafna, b’attenzjoni kemm għall-ispejjeż kif ukoll għar-regolamentazzjoni. B’dan, operazzjoni effiċjenti u preċiża, iżda sfortunatament grad għoli ta ‘inflessibbiltà, ġiet inkorporata fis-sistema. Il-forom flessibbli ta’ impjieg ma setgħux jinfirxu, u l-introduzzjoni tagħhom teħtieġ appoġġ, kemm fil-livell organizzattiv kif ukoll f’dak maniġerjali u mhux l-inqas fil-livell tal-proċessi. Kważi kull impjieg jista’ potenzjalment ikun aktar flessibbli mill-kumpanija. Huwa partikolarment diffiċli għal organizzazzjoni bbażata fuq il-proġett li timmaniġġja l-fluttwazzjonijiet tal-iskedar tal-proġetti b’mudelli tax-xogħol riġidi. Fl-iżvilupp organiku, l-intrapriża qed tfittex eruzzjoni, dan il-proġett huwa pass importanti ‘l quddiem. F’dan l-isfond, hemm ftit organizzazzjonijiet fejn ikun aktar xieraq li jiġi implimentat proġett ta’ żvilupp organizzattiv ibbażat fuq arranġamenti tax-xogħol flessibbli. It-trasformazzjoni hija kompitu serju fl-oqsma kollha, kemm fl-oqsma tal-proċessi, l-attitudnijiet u l-komunikazzjoni. Dan għalhekk sar l-aktar żewġ elementi ta’ spejjeż b’saħħithom tal-proġett: Il-proġett iqatta’ 110 ijiem ta’ konsulenza fuq l-iżvilupp organizzattiv, il-valutazzjoni, it-trasformazzjoni, id-dokumentazzjoni, ir-regolamentazzjoni tal-proċessi relatati tar-riżorsi umani u l-istabbiliment ta’ sistema ta’ evalwazzjoni moqdija tajjeb, li t-tariffa tagħha hija HUF 8.250.000, eskluża l-VAT. Huwa evidenti li l-iżvilupp tal-organizzazzjoni ma jistax ikun ta’ suċċess mingħajr taħriġ, workshops, taħriġ għall-maniġers u l-persunal li jappoġġa t-trasformazzjoni. Is-suġġetti meħtieġa u identifikati huma dawn li ġejjin: •Għodod ta’ ġestjoni (motivazzjoni, kontroll, komunikazzjoni) •Metodoloġija ta’ koordinazzjoni •Appoġġ għall-ġestjoni tal-bidla •L-iżvilupp ta’ reżiljenza organizzattiva u individwali •Il-koordinazzjoni tar-rwoli ta’ ġestjoni u l-kultura organizzattiva •Ir-riorganizzazzjoni kontinwa tal-ġestjoni (prinċipalment id-delegazzjoni u r-responsabbiltà, kwistjonijiet ta’ awditjar relatati mat-telexogħol), l-iżvilupp ta’ approċċ ta’ proċess •Kooperazzjoni, responsabbiltà, fiduċja — fir-relazzjoni bejn il-kumpanija u l-impjegati tagħha. B’mod partikolari, il-proġett ippjana 885.000 HUF għat-taħriġ, is-sessjoni ta’ ħidma u l-ikkowċjar tal-maniġers, filwaqt li għall-impjegati HUF 1.867,500. A skapitu ta’ mentor tax-xogħol li jappoġġa l-proċess għal 6 xhur, aħna ppjanajna 771.000 HUF. Fil-persuna tal-mentor, instab l-aħjar soluzzjoni fi ħdan il-kumpanija, li huwa kapaċi jappoġġja r-rwol, kemm ibbażat fuq l-għarfien kif ukoll mentalment, biex jgħin lill-impjegati u l-proġett, u mexxa t-tkabbir tal-organizzazzjoni bħala maniġer. Il-kumpanija bħalissa għandha forma ta ‘impjieg, li huwa dak li l-proġett għandu l-intenzjoni li jinbidel. F’dan il-kuntest, il-proġett se jinvolvi 32 impjegat fi 8 impjiegi, iżda l-impatt tiegħu fuq il-kultura tal-organizzazzjoni se jkun ħafna ogħla, u mhux se jieħu disinn sħiħ mill-ġdid għal raġunijiet ta’ suċċess. Matul l-implimentazzjoni se jiġu introdotti għadd ta’ formoli flessibbli, għalhekk il-qafas tal-ħin tax-xogħol, it-telexogħol, il-ħin tax-xogħol mhux marbut u l-iskeda tax-xogħol li tiżżerżaq huma parti mill-proġett. It-telexogħol huwa wieħed mill-akbar passi u bidliet li jaffettwaw il-biċċa l-kbira tal-ħaddiema. Hemm bżonn ukoll ta’ għodod, peress li t-telexogħol jeħtieġ ukoll apparat tal-kompjuter mobbli biex wieħed jaħdem id-dar. Aħna ppjanajna spiża netta ta’ HUF 3.027.900 biex nixtruhom. L-implimentazzjoni tal-proġett hija mistennija wkoll li ttejjeb il-kwalità tal-ħajja tal-impjegati, li tagħmel ix-xogħol tagħhom aktar kompatibbli mal-ħajja tal-familja u dik privata, u li żżid l-impenn tagħhom lejn il-kumpanija, li jkunu leali, motivati u ppjanati mal-kumpanija fit-tul. Barra minn hekk, approċċ differenti għall-kumpanija se jieħu l-għeruq, u joħloq post tax-xogħol modern f’konformità mar-rekwiżiti tal-ambjent t... (Maltese)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. is de afgelopen jaren in de voorhoede van Hongaarse individuele werktuigbouwbedrijven geweest. De twee managers van het bedrijf hebben hun bedrijf in slechts 6 jaar ontwikkeld van een klein bedrijf van 20 tot een middelgrote onderneming van 140. Het bedrijf groeit en heeft concrete plannen. Internationalisering en overname van nieuwe markten zijn de belangrijkste strategische richtingen. Deze groei brengt ook veel organisatorische en infrastructurele problemen met zich mee, aangezien processen, organisatie, werkpatronen en vormen van werkgelegenheid niet zijn ontworpen voor het huidige aantal mensen. Gewoon nadenken over de infrastructurele situatie: het ontwerp van de site was niet bereid om zoveel ingenieurs te „planten”. Dit vereist op zich de invoering van flexibele vormen van werkgelegenheid (telewerken). Maar het is slechts een van de vele organisatorische, markt- en economische redenen. Uit de analyse van de situatie is gebleken hoe excellentie en groei in een middelgrote geïndustrialiseerde regio kunnen worden nagestreefd. Daartoe is een zeer strakke administratie opgezet, waarbij zowel de kosten als de regelgeving in acht worden genomen. Hiermee is een efficiënte, nauwkeurige werking, maar helaas een hoge mate van inflexibiliteit, in het systeem opgenomen. Flexibele vormen van werkgelegenheid zijn niet in staat geweest zich te verspreiden en hun introductiebehoeften ondersteunen, zowel op organisatorisch als op leidinggevend niveau en niet in de laatste plaats op het niveau van de processen. Vrijwel elke baan kan flexibeler zijn dan het bedrijf. Het is bijzonder moeilijk voor een projectgerichte organisatie om projectplanningsschommelingen met starre werkpatronen te beheren. In organische ontwikkeling is de onderneming op zoek naar een uitbarsting, dit project is een belangrijke stap voorwaarts. Tegen deze achtergrond zijn er weinig organisaties waar het beter zou zijn om een organisatieontwikkelingsproject op basis van flexibele werkregelingen uit te voeren. Transformatie is een serieuze taak op alle gebieden, zowel op het gebied van processen, attitudes en communicatie. Dit is daarom de twee krachtigste kostenelementen van het project geworden: Het project besteedt 110 adviesdagen aan organisatieontwikkeling, beoordeling, transformatie, documentatie, regulering van gerelateerde HR-processen en het opzetten van een goed onderhouden evaluatiesysteem, waarvan de vergoeding 8 250,000 HUF is, exclusief BTW. Het is duidelijk dat organisatieontwikkeling niet succesvol kan zijn zonder training, workshops, coaching voor managers en medewerkers die transformatie ondersteunen. De benodigde en geïdentificeerde onderwerpen zijn de volgende: •Managementtools (motivatie, controle, communicatie) •Coaching methodiek •Ondersteuning van verandermanagement •Ontwikkelen van organisatorische en individuele veerkracht •Coördinatie van managementrollen en organisatiecultuur •Continuing management reorganisatie (voornamelijk delegatie en verantwoording, auditing kwesties in verband met telewerken), ontwikkeling van procesbenadering •Samenwerking, verantwoordelijkheid, vertrouwen — in de relatie tussen het bedrijf en haar werknemers. Het project heeft met name 885,000 HUF gepland voor de opleiding, workshop en coaching van de managers, terwijl voor de medewerkers 1 867 500 HUF. Ten koste van een werkende mentor die het proces gedurende 6 maanden ondersteunt, hebben we 771,000 HUF gepland. In de persoon van de mentor werd de beste oplossing gevonden binnen het bedrijf, die in staat is om de rol, zowel op kennis als mentaal, te ondersteunen om de medewerkers en het project te helpen en de groei van de organisatie als manager te managen. Het bedrijf heeft momenteel een vorm van werkgelegenheid, dat is wat het project van plan is te veranderen. In dit verband zal het project 32 werknemers in 8 banen betrekken, maar de impact ervan op de cultuur van de organisatie zal veel groter zijn, niet volledig herontwerpen omwille van het succes. Tijdens de implementatie zullen een aantal flexibele formulieren worden ingevoerd, zodat het arbeidstijdkader, telewerken, ongebonden werktijd en het glijdende werkschema deel uitmaken van het project. Telewerken is een van de grootste stappen en veranderingen die de meeste werknemers treffen. Er is ook behoefte aan tools, omdat telewerken ook mobiele computerapparaten vereist om thuis te werken. We planden een netto kosten van HUF 3.027.900 om ze te kopen. De uitvoering van het project zal naar verwachting ook de kwaliteit van leven van de werknemers verbeteren, hun werk beter aansluiten bij het gezins- en privéleven, en hun betrokkenheid bij het bedrijf vergroten, loyaal, gemotiveerd zijn en op de lange termijn plannen met het bedrijf. Daarnaast zal een andere benadering van het bedrijf wortel schieten, waardoor een moderne werkplek wordt gecreëerd die aansluit bij de eisen van de huidige omgeving, in tegenstelling tot de traditionele werkgeversorganisatie. Het project ... (Dutch)
5 September 2022
0 references
Η Vesz-MONT’ 2000 Ltd. βρίσκεται στην πρώτη γραμμή των ουγγρικών μεμονωμένων εταιρειών μηχανολογίας τα τελευταία χρόνια. Οι 2 διευθυντές της εταιρείας έχουν αναπτύξει την επιχείρησή τους σε μόλις 6 χρόνια από μια μικρή εταιρεία 20 σε μια μεσαίου μεγέθους επιχείρηση 140. Η εταιρεία αναπτύσσεται και έχει συγκεκριμένα σχέδια. Η διεθνοποίηση και η απόκτηση νέων αγορών είναι οι κύριες στρατηγικές κατευθύνσεις. Η αύξηση αυτή εγείρει επίσης πολλά οργανωτικά προβλήματα και προβλήματα υποδομής, καθώς οι διαδικασίες, η οργάνωση, τα πρότυπα εργασίας και οι μορφές απασχόλησης δεν έχουν σχεδιαστεί για τον τρέχοντα αριθμό ατόμων. Απλά σκέφτομαι την κατάσταση των υποδομών: ο σχεδιασμός του χώρου δεν ήταν έτοιμος να «φυτεύσει» τόσους πολλούς μηχανικούς. Αυτό καθαυτό απαιτεί την εισαγωγή ευέλικτων μορφών απασχόλησης (τηλεργασία). Αλλά είναι μόνο ένας από τους πολλούς οργανωτικούς, εμπορικούς και οικονομικούς λόγους. Η ανάλυση της κατάστασης κατέδειξε τον τρόπο με τον οποίο θα μπορούσαν να επιδιωχθούν η αριστεία και η ανάπτυξη σε μια μεσαία εκβιομηχανισμένη περιοχή. Για το σκοπό αυτό, έχει συσταθεί μια πολύ αυστηρή διοίκηση, δίνοντας προσοχή τόσο στο κόστος όσο και στη ρύθμιση. Με αυτό, μια αποτελεσματική, ακριβής λειτουργία, αλλά δυστυχώς ένας υψηλός βαθμός ακαμψίας, έχει ενσωματωθεί στο σύστημα. Οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης δεν μπόρεσαν να διαδοθούν και η εισαγωγή τους χρειάζεται υποστήριξη, τόσο σε οργανωτικό όσο και σε διευθυντικό επίπεδο, και ιδίως σε επίπεδο διαδικασιών. Σχεδόν κάθε εργασία θα μπορούσε ενδεχομένως να είναι πιο ευέλικτη από την εταιρεία. Είναι ιδιαίτερα δύσκολο για έναν οργανισμό που βασίζεται σε έργα να διαχειρίζεται τις διακυμάνσεις του προγραμματισμού έργων με άκαμπτα πρότυπα εργασίας. Στην οργανική ανάπτυξη, η επιχείρηση ψάχνει για μια έκρηξη, αυτό το έργο είναι ένα σημαντικό βήμα προς τα εμπρός. Στο πλαίσιο αυτό, υπάρχουν ελάχιστοι οργανισμοί στους οποίους θα ήταν καταλληλότερο να υλοποιηθεί ένα σχέδιο οργανωτικής ανάπτυξης που βασίζεται σε ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας. Ο μετασχηματισμός είναι ένα σοβαρό καθήκον σε όλους τους τομείς, τόσο στους τομείς των διαδικασιών, των στάσεων και της επικοινωνίας. Ως εκ τούτου, αυτό έχει καταστεί τα δύο ισχυρότερα στοιχεία κόστους του έργου: Το έργο δαπανά 110 ημέρες παροχής συμβουλών για την οργανωτική ανάπτυξη, την αξιολόγηση, τη μετατροπή, την τεκμηρίωση, τη ρύθμιση των σχετικών διαδικασιών Ανθρώπινου Δυναμικού και τη δημιουργία ενός καλά εξυπηρετούμενου συστήματος αξιολόγησης, το τέλος του οποίου ανέρχεται σε 8 250 000 HUF, χωρίς ΦΠΑ. Είναι προφανές ότι η ανάπτυξη της οργάνωσης δεν μπορεί να είναι επιτυχής χωρίς εκπαίδευση, εργαστήρια, καθοδήγηση για τους διευθυντές και το προσωπικό που υποστηρίζει το μετασχηματισμό. Τα θέματα που απαιτούνται και προσδιορίζονται είναι τα ακόλουθα: •Εργαλεία διαχείρισης (κίνητρα, έλεγχος, επικοινωνία) •Μεθοδολογία καθοδήγησης •Υποστήριξη διαχείρισης αλλαγών •Ανάπτυξη οργανωτικής και ατομικής ανθεκτικότητας •Συντονισμός ρόλων διαχείρισης και οργανωτική κουλτούρα •Συνεχής αναδιοργάνωση της διοίκησης (κυρίως ανάθεση και λογοδοσία, ελεγκτικά θέματα που σχετίζονται με την τηλεργασία), ανάπτυξη προσέγγισης διαδικασίας •Συνεργασία, ευθύνη, εμπιστοσύνη — στη σχέση μεταξύ της εταιρείας και των εργαζομένων της. Ειδικότερα, το έργο προέβλεπε 885,000 HUF για την εκπαίδευση, το εργαστήριο και την καθοδήγηση των διευθυντικών στελεχών, ενώ για τους εργαζόμενους 1 867 500 HUF. Με κόστος έναν εργαζόμενο μέντορα που υποστηρίζει τη διαδικασία για 6 μήνες, σχεδιάσαμε 771,000 HUF. Στο πρόσωπο του μέντορα, η καλύτερη λύση βρέθηκε μέσα στην εταιρεία, η οποία είναι σε θέση να υποστηρίξει το ρόλο, τόσο με βάση τη γνώση όσο και διανοητικά, για να βοηθήσει τους εργαζόμενους και το έργο, και έχει διαχειριστεί την ανάπτυξη του οργανισμού ως διευθυντής. Η εταιρεία αυτή τη στιγμή έχει μια μορφή απασχόλησης, η οποία είναι αυτό που το έργο σκοπεύει να αλλάξει. Σε αυτό το πλαίσιο, το έργο θα περιλαμβάνει 32 εργαζόμενους σε 8 θέσεις εργασίας, αλλά ο αντίκτυπός του στην κουλτούρα του οργανισμού θα είναι πολύ μεγαλύτερος, χωρίς να αναλαμβάνει τον πλήρη επανασχεδιασμό για χάρη της επιτυχίας. Κατά τη διάρκεια της υλοποίησης θα εισαχθούν ορισμένα ευέλικτα έντυπα, έτσι ώστε το πλαίσιο του χρόνου εργασίας, η τηλεργασία, ο αδέσμευτος χρόνος εργασίας και το συρόμενο ωράριο εργασίας να αποτελούν μέρος του έργου. Η τηλεργασία είναι ένα από τα μεγαλύτερα βήματα και αλλαγές που επηρεάζουν τους περισσότερους εργαζόμενους. Υπάρχει επίσης ανάγκη για εργαλεία, καθώς η τηλεργασία απαιτεί επίσης κινητές υπολογιστικές συσκευές για εργασία στο σπίτι. Σχεδιάσαμε ένα καθαρό κόστος 3 027,900 HUF για την αγορά τους. Η υλοποίηση του έργου αναμένεται επίσης να βελτιώσει την ποιότητα ζωής των εργαζομένων, να καταστήσει την εργασία τους πιο συμβατή με την οικογενειακή και την ιδιωτική ζωή και να αυξήσει τη δέσμευσή τους προς την εταιρεία, να είναι πιστή, να έχει κίνητρα και να σχεδιάζει μακροπρόθεσμα με την εταιρεία. Επιπλέον, μια διαφορετική προσέγγιση στην εταιρεία θα ριζώσει, δη... (Greek)
5 September 2022
0 references
„Vesz-MONT’2000 Ltd.“ pastaraisiais metais pirmauja Vengrijos individualios mechanikos inžinerijos įmonėse. 2 bendrovės vadovai savo verslą išplėtojo vos per 6 metus nuo mažos 20 įmonių iki 140 vidutinių įmonių. Įmonė auga ir turi konkrečių planų. Internacionalizacija ir naujų rinkų įsigijimas yra pagrindinės strateginės kryptys. Šis augimas taip pat kelia daug organizacinių ir infrastruktūros problemų, nes procesai, organizavimas, darbo modeliai ir užimtumo formos nėra skirti dabartiniam žmonių skaičiui. Pagalvokite apie infrastruktūrinę situaciją: svetainės dizainas nebuvo pasirengęs „auginti“ tiek daug inžinierių. Tam reikia įvesti lanksčias užimtumo formas (nuotolinį darbą). Tačiau tai tik viena iš daugelio organizacinių, rinkos ir ekonominių priežasčių. Padėties analizė parodė, kaip būtų galima siekti pažangumo ir augimo vidutinio pramoninio regiono. Šiuo tikslu sukurta labai griežta administracija, kurioje daug dėmesio skiriama tiek išlaidoms, tiek reguliavimui. Su tuo, efektyvus, tikslus veikimas, bet, deja, didelis nelankstumas, buvo įtrauktas į sistemą. Lanksčios užimtumo formos negalėjo išplisti, o jų įdiegimui reikia paramos tiek organizaciniu, tiek valdymo lygmeniu, taip pat ir procesų lygmeniu. Praktiškai kiekvienas darbas gali būti lankstesnis nei įmonė. Projektu grindžiamai organizacijai ypač sunku valdyti projektų planavimo svyravimus su nelanksčiais darbo modeliais. Organinės plėtros srityje įmonė ieško išsiveržimo, šis projektas yra svarbus žingsnis į priekį. Atsižvelgiant į tai, yra nedaug organizacijų, kuriose būtų tikslingiau įgyvendinti organizacinės plėtros projektą, grindžiamą lanksčiomis darbo sąlygomis. Transformacija yra rimta užduotis visose srityse, tiek procesų, požiūrių ir komunikacijos srityse. Todėl tai tapo dviem galingiausiais projekto sąnaudų elementais: Projektas išleidžia 110 konsultavimo dienų organizacinei plėtrai, vertinimui, transformacijai, dokumentacijai, susijusių žmogiškųjų išteklių procesų reguliavimui ir gerai aptarnaujamos vertinimo sistemos sukūrimui, kurio mokestis yra 8 250 000 HUF, be PVM. Akivaizdu, kad organizacijos plėtra negali būti sėkminga be mokymų, praktinių seminarų, vadovų ir darbuotojų, remiančių transformaciją, instruktavimo. Reikalingos ir nustatytos šios temos: •Valdymo priemonės (motyvavimas, kontrolė, komunikacija) •Coaching methodology •Parama pokyčių valdymui • Organizacinio ir individualaus atsparumo ugdymas •Vadybos vaidmenų ir organizacinės kultūros koordinavimas •Tęstinis valdymo reorganizavimas (daugiausia delegavimas ir atskaitomybė, audito klausimai, susiję su nuotoliniu darbu), procesų metodo plėtojimas •Bendradarbiavimas, atsakomybė, pasitikėjimas – įmonės ir jos darbuotojų santykiuose. Visų pirma projekte planuota 885 000 HUF vadovų mokymui, seminarams ir instruktavimui, o darbuotojams – 1,867500 HUF. Dirbdamas mentorius, palaikęs šį procesą 6 mėnesius, planavome 771 000 HUF. Mentoriaus asmenyje buvo rastas geriausias sprendimas įmonėje, kuris gali remti tiek žiniomis, tiek protiškai paremtą vaidmenį, padėti darbuotojams ir projektui bei valdyti organizacijos, kaip vadovo, augimą. Šiuo metu įmonė turi tam tikrą užimtumo formą, kurią projektas ketina keisti. Šiame kontekste projekte dalyvaus 32 darbuotojai 8 darbo vietose, tačiau jo poveikis organizacijos kultūrai bus daug didesnis, o ne visiškai pertvarkytas siekiant sėkmės. Įgyvendinant projektą bus įdiegta keletas lanksčių formų, todėl darbo laiko sistema, nuotolinis darbas, laisvas darbo laikas ir slankus darbo grafikas yra projekto dalis. Nuotolinis darbas yra vienas iš didžiausių žingsnių ir pokyčių, turinčių įtakos daugumai darbuotojų. Taip pat reikia priemonių, nes nuotoliniam darbui taip pat reikia mobiliųjų skaičiavimo prietaisų darbui namuose. Mes planavome jų grynąsias išlaidas 3 027 900 HUF. Projekto įgyvendinimas taip pat turėtų pagerinti darbuotojų gyvenimo kokybę, padaryti jų darbą labiau suderinamą su šeimos ir privačiu gyvenimu, padidinti jų įsipareigojimą įmonei, būti lojaliu, motyvuotu ir planuoti su bendrove ilgalaikėje perspektyvoje. Be to, bus įsišaknijęs kitoks požiūris į įmonę, sukuriant modernią darbo vietą, atitinkančią šiandienos aplinkos reikalavimus, o ne tradicinę darbdavių organizaciją. Projektą remia Tiboras Zentai, kaip mentorius, kuris pats yra inžinierius mechanikas, kuris yra bendrovės plėtros ir pokyčių lyderis iki šiol, mentoriaus įmonėje ir už jos ribų. Jo tinkamumą taip pat rodo jo socialinis įsitraukimas, kuriame jis treniruojasi, valdo, motyvuoja ir... (Lithuanian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. a fost în fruntea companiilor maghiare de inginerie mecanică în ultimii ani. Cei 2 manageri ai companiei și-au dezvoltat afacerea în doar 6 ani, de la o companie mică de 20 la o întreprindere mijlocie de 140. Compania este în creștere și are planuri concrete. Internaționalizarea și achiziționarea de noi piețe sunt principalele direcții strategice. Această creștere ridică, de asemenea, multe probleme organizaționale și de infrastructură, deoarece procesele, organizarea, modelele de muncă și formele de ocupare a forței de muncă nu sunt concepute pentru numărul actual de persoane. Mă gândesc doar la situația infrastructurii: designul site-ului nu a fost pregătit să „planteze” atât de mulți ingineri. Acest lucru necesită, în sine, introducerea unor forme flexibile de ocupare a forței de muncă (munca la distanță). Dar este doar unul dintre numeroasele motive organizaționale, de piață și economice. Analiza situației a arătat cum ar putea fi urmărite excelența și creșterea într-o regiune industrializată medie. În acest scop, a fost instituită o administrație foarte strictă, acordând atenție atât costurilor, cât și reglementării. Cu aceasta, o funcționare eficientă și precisă, dar, din păcate, un grad ridicat de inflexibilitate, a fost încorporată în sistem. Formele flexibile de ocupare a forței de muncă nu au fost în măsură să se răspândească, iar introducerea lor necesită sprijin, atât la nivel organizațional, cât și la nivel managerial și nu în ultimul rând la nivelul proceselor. Practic, fiecare loc de muncă ar putea fi mai flexibil decât compania. Este deosebit de dificil pentru o organizație bazată pe proiect să gestioneze fluctuațiile de planificare a proiectelor cu modele de lucru rigide. În dezvoltarea organică, întreprinderea caută o erupție, acest proiect fiind un important pas înainte. În acest context, există puține organizații în care ar fi mai adecvat să se pună în aplicare un proiect de dezvoltare organizațională bazat pe formule flexibile de lucru. Transformarea este o sarcină serioasă în toate domeniile, atât în ceea ce privește procesele, atitudinile și comunicarea. Prin urmare, acestea au devenit cele mai puternice două elemente de cost ale proiectului: Proiectul petrece 110 zile de consultanță pe dezvoltarea organizațională, evaluare, transformare, documentare, reglare a proceselor de HR aferente și stabilirea unui sistem de evaluare bine servit, a cărui taxă este de 8 250,000 HUF, fără TVA. Este evident că dezvoltarea organizației nu poate avea succes fără formare, ateliere de lucru, coaching pentru manageri și personal care sprijină transformarea. Subiectele necesare și identificate sunt următoarele: •Instrumente de management (motivație, control, comunicare) •Metodologie de cooperare •Sprijinirea managementului schimbării • Dezvoltarea rezilienței organizaționale și individuale • Coordonarea rolurilor manageriale și a culturii organizaționale •Continuarea reorganizării managementului (în principal delegarea și responsabilitatea, auditarea problemelor legate de telemuncă), dezvoltarea abordării procesului •Cooperarea, responsabilitatea, încrederea – în relația dintre companie și angajații săi. În special, proiectul a planificat 885,000 HUF pentru instruirea, atelierul și îndrumarea managerilor, în timp ce pentru angajați 1 867,500 HUF. Cu costul unui mentor de lucru care susține procesul timp de 6 luni, am planificat 771,000 HUF. În persoana mentorului, cea mai bună soluție a fost găsită în cadrul companiei, care este capabilă să susțină rolul, atât bazat pe cunoaștere, cât și mental, pentru a ajuta angajații și proiectul și a gestionat creșterea organizației ca manager. Compania are în prezent o formă de ocupare a forței de muncă, care este ceea ce proiectul intenționează să schimbe. În acest context, proiectul va implica 32 de angajați în 8 locuri de muncă, dar impactul său asupra culturii organizației va fi mult mai mare, neluând în considerare reproiectarea completă de dragul succesului. Pe parcursul punerii în aplicare vor fi introduse o serie de forme flexibile, astfel încât cadrul timpului de lucru, munca la distanță, timpul de lucru neconsolidat și programul de lucru glisant fac parte din proiect. Telemunca este unul dintre cei mai mari pași și schimbări care afectează majoritatea lucrătorilor. Există, de asemenea, o nevoie de instrumente, deoarece munca la distanță necesită, de asemenea, dispozitive mobile de calcul pentru a lucra la domiciliu. Am planificat un cost net de 3 027 900 HUF pentru a le achiziționa. Implementarea proiectului este, de asemenea, de așteptat să îmbunătățească calitatea vieții angajaților, să facă munca lor mai compatibilă cu viața de familie și privată, și să crească angajamentul lor față de companie, de a fi loiali, motivați și de planificare cu compania pe termen lung. În plus, o abordare diferită a companiei va prinde rădăcini, creând un loc de muncă modern, în conformitate cu cerințele mediului de astăzi, spre deosebire de organiz... (Romanian)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. war in den letzten Jahren an der Spitze der einzelnen ungarischen Maschinenbauunternehmen. Die 2 Führungskräfte des Unternehmens haben ihr Geschäft in nur 6 Jahren von einem kleinen Unternehmen von 20 zu einem mittelständischen Unternehmen von 140 entwickelt. Das Unternehmen wächst und hat konkrete Pläne. Internationalisierung und die Akquisition neuer Märkte sind die wichtigsten strategischen Richtungen. Dieses Wachstum wirft auch viele organisatorische und infrastrukturelle Probleme auf, da Prozesse, Organisation, Arbeitsmuster und Beschäftigungsformen nicht auf die derzeitige Zahl der Menschen ausgerichtet sind. Nur über die infrastrukturelle Situation nachdenken: der Entwurf des Geländes war nicht bereit, so viele Ingenieure „zu pflanzen“. Dies erfordert an sich die Einführung flexibler Beschäftigungsformen (Telearbeit). Aber es ist nur einer der vielen organisatorischen, marktwirtschaftlichen und wirtschaftlichen Gründe. Die Analyse der Situation hat gezeigt, wie Exzellenz und Wachstum in einer mittelindustriellen Region verfolgt werden können. Zu diesem Zweck wurde eine sehr enge Verwaltung eingerichtet, bei der sowohl die Kosten als auch die Regulierung berücksichtigt werden. Damit wurde eine effiziente, präzise Bedienung, aber leider ein hohes Maß an Unflexibilität, in das System integriert. Flexible Beschäftigungsformen waren nicht in der Lage, sich zu verbreiten, und ihre Einführung braucht Unterstützung sowohl auf organisatorischer als auch auf Führungsebene und nicht zuletzt auf der Ebene der Prozesse. Praktisch jeder Job könnte flexibler sein als das Unternehmen. Besonders schwierig ist es für eine projektbasierte Organisation, Projektplanungsschwankungen mit starren Arbeitsmustern zu bewältigen. In der organischen Entwicklung ist das Unternehmen auf der Suche nach einem Ausbruch, dieses Projekt ist ein wichtiger Schritt nach vorne. Vor diesem Hintergrund gibt es nur wenige Organisationen, in denen es sinnvoller wäre, ein Organisationsentwicklungsprojekt auf der Grundlage flexibler Arbeitsregelungen umzusetzen. Transformation ist eine ernsthafte Aufgabe in allen Bereichen, sowohl in den Bereichen Prozesse, Einstellungen und Kommunikation. Dies ist daher zu den beiden leistungsstärksten Kostenelementen des Projekts geworden: Das Projekt verbringt 110 Beratungstage für Organisationsentwicklung, Bewertung, Transformation, Dokumentation, Regulierung verwandter HR-Prozesse und die Einrichtung eines gut betreuten Bewertungssystems, dessen Gebühr 8 250 000 HUF ohne Mehrwertsteuer beträgt. Es ist offensichtlich, dass Organisationsentwicklung ohne Schulungen, Workshops, Coachings für Führungskräfte und Mitarbeiter, die die Transformation unterstützen, nicht erfolgreich sein kann. Folgende Themen werden benötigt und identifiziert: •Management-Tools (Motivierung, Kontrolle, Kommunikation) •Coaching-Methodik • Unterstützung des Veränderungsmanagements • Entwicklung der organisatorischen und individuellen Resilienz • Koordinierung von Führungsrollen und Organisationskultur • Fortführung der Umstrukturierung des Managements (hauptsächlich Delegation und Rechenschaftspflicht, Prüfung von Fragen im Zusammenhang mit Telearbeit), Entwicklung des Prozessansatzes •Zusammenarbeit, Verantwortung, Vertrauen – in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Das Projekt plante insbesondere 885,000 HUF für die Ausbildung, den Workshop und das Coaching der Führungskräfte, für die Mitarbeiter 1 867,500 HUF. Auf Kosten eines Mentors, der den Prozess für 6 Monate unterstützt, planten wir 771,000 HUF. In der Person des Mentors wurde die beste Lösung im Unternehmen gefunden, die in der Lage ist, die Rolle, sowohl wissensbasiert als auch mental, zu unterstützen, die Mitarbeiter und das Projekt zu unterstützen, und das Wachstum der Organisation als Manager gesteuert hat. Das Unternehmen hat derzeit eine Form der Beschäftigung, was das Projekt ändern will. In diesem Zusammenhang wird das Projekt 32 Mitarbeiter in 8 Jobs einbeziehen, aber seine Auswirkungen auf die Kultur der Organisation werden viel höher sein, ohne eine vollständige Neugestaltung für den Erfolg zu übernehmen. Während der Umsetzung wird eine Reihe flexibler Formulare eingeführt, so dass der Arbeitszeitrahmen, die Telearbeit, die ungebundene Arbeitszeit und der gleitende Arbeitsplan Teil des Projekts sind. Telearbeit ist einer der größten Schritte und Veränderungen, die die meisten Arbeitnehmer betreffen. Es besteht auch Bedarf an Werkzeugen, da Telearbeit auch mobile Computer benötigt, um zu Hause zu arbeiten. Wir planten Nettokosten von 3 027 900 HUF, um sie zu kaufen. Die Umsetzung des Projekts wird auch erwartet, um die Lebensqualität der Mitarbeiter zu verbessern, ihre Arbeit mit Familie und Privatleben vereinbar zu machen und ihr Engagement für das Unternehmen zu erhöhen, loyal, motiviert und langfristig mit dem Unternehmen zu planen. Darüber hinaus wird ein anderer Ansatz für das Unternehmen Wurzeln schlagen und e... (German)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. ha estado a la vanguardia de las empresas húngaras de ingeniería mecánica individual en los últimos años. Los 2 gerentes de la compañía han desarrollado su negocio en solo 6 años de una pequeña empresa de 20 a una mediana empresa de 140. La empresa está creciendo y tiene planes concretos. La internacionalización y la adquisición de nuevos mercados son las principales direcciones estratégicas. Este crecimiento también plantea muchos problemas organizativos e infraestructurales, ya que los procesos, la organización, los patrones de trabajo y las formas de empleo no están diseñados para el número actual de personas. Solo pensando en la situación de infraestructura: el diseño del sitio no estaba preparado para «plantar» tantos ingenieros. Esto en sí mismo requiere la introducción de formas flexibles de empleo (teletrabajo). Pero es solo una de las muchas razones organizativas, de mercado y económicas. El análisis de la situación mostró cómo se podría perseguir la excelencia y el crecimiento en una región medianamente industrializada. Con este fin, se ha establecido una administración muy estricta, prestando atención tanto a los costes como a la regulación. Con esto, se ha incorporado al sistema una operación eficiente y precisa, pero lamentablemente un alto grado de inflexibilidad. Las formas flexibles de empleo no han podido difundirse, y su introducción necesita apoyo, tanto a nivel organizativo como de gestión y, sobre todo, a nivel de procesos. Prácticamente todos los trabajos podrían ser más flexibles que la empresa. Es particularmente difícil para una organización basada en proyectos gestionar las fluctuaciones de programación de proyectos con patrones de trabajo rígidos. En el desarrollo orgánico, la empresa está buscando una erupción, este proyecto es un paso importante hacia adelante. En este contexto, hay pocas organizaciones en las que sería más apropiado ejecutar un proyecto de desarrollo organizativo basado en arreglos de trabajo flexibles. La transformación es una tarea seria en todas las áreas, tanto en las áreas de procesos, actitudes y comunicación. Por lo tanto, esto se ha convertido en los dos elementos de costo más potentes del proyecto: El proyecto dedica 110 días de consultoría en desarrollo organizacional, evaluación, transformación, documentación, regulación de procesos de RRHH relacionados y el establecimiento de un sistema de evaluación bien atendido, cuya tarifa es de 8 250 000 HUF, sin IVA. Es evidente que el desarrollo de la organización no puede tener éxito sin capacitación, talleres, coaching para gerentes y personal que apoye la transformación. Los temas necesarios e identificados son los siguientes: •Herramientas de gestión (motivación, control, comunicación) •Metodología de entrenamiento •Apoyo a la gestión del cambio •Desarrollo de la resiliencia organizacional e individual •Coordinación de roles de gestión y cultura organizacional •Continuación de la reorganización de la gestión (principalmente delegación y rendición de cuentas, auditorías relacionadas con el teletrabajo), desarrollo del enfoque de procesos •Cooperación, responsabilidad, confianza — en la relación entre la empresa y sus empleados. En particular, el proyecto planeó 885,000 HUF para la formación, taller y coaching de los gerentes, mientras que para los empleados HUF 1.867.500. A costa de un mentor que trabaja apoyando el proceso durante 6 meses, planeamos 771,000 HUF. En la persona del mentor, se encontró la mejor solución dentro de la empresa, que es capaz de apoyar el rol, tanto basado en el conocimiento como mentalmente, para ayudar a los empleados y al proyecto, y han gestionado el crecimiento de la organización como gerente. La empresa cuenta actualmente con una forma de empleo, que es lo que el proyecto pretende cambiar. En este contexto, el proyecto involucrará a 32 empleados en 8 puestos de trabajo, pero su impacto en la cultura de la organización será mucho mayor, sin asumir un rediseño completo en aras del éxito. Durante la ejecución se introducirán una serie de formularios flexibles, por lo que el marco del tiempo de trabajo, el teletrabajo, el tiempo de trabajo sin consolidar y el calendario de trabajo móvil forman parte del proyecto. El teletrabajo es uno de los mayores pasos y cambios que afectan a la mayoría de los trabajadores. También hay una necesidad de herramientas, ya que el teletrabajo también requiere dispositivos informáticos móviles para trabajar en casa. Planeamos un costo neto de HUF 3.027.900 para comprarlos. También se espera que la implementación del proyecto mejore la calidad de vida de los empleados, para que su trabajo sea más compatible con la vida familiar y privada, y para aumentar su compromiso con la empresa, para ser leales, motivados y planificar con la empresa a largo plazo. Además, un enfoque diferente a la empresa echará raíces, creando un lugar de trabajo moderno en línea con los requisitos del entorno actual, a diferencia de la organización pa... (Spanish)
5 September 2022
0 references
Vesz-MONT’ 2000 Ltd. pēdējos gados ir bijis Ungārijas individuālo mašīnbūves uzņēmumu priekšgalā. Uzņēmuma 2 vadītāji ir attīstījuši savu biznesu tikai 6 gadu laikā no maza uzņēmuma 20 līdz vidējam uzņēmumam 140. Uzņēmums aug un tam ir konkrēti plāni. Internacionalizācija un jaunu tirgu iegāde ir galvenie stratēģiskie virzieni. Šī izaugsme rada arī daudzas organizatoriskas un infrastruktūras problēmas, jo procesi, organizācija, darba modeļi un nodarbinātības veidi nav paredzēti pašreizējam cilvēku skaitam. Tikai domājot par infrastruktūras situāciju: vietnes dizains nebija gatavs “augu” tik daudziem inženieriem. Tas pats par sevi liek ieviest elastīgus nodarbinātības veidus (teledarbs). Bet tas ir tikai viens no daudzajiem organizatoriskajiem, tirgus un ekonomiskajiem iemesliem. Situācijas analīze parādīja, kā varētu panākt izcilību un izaugsmi vidējā industrializētā reģionā. Šajā nolūkā ir izveidota ļoti stingra pārvalde, pievēršot uzmanību gan izmaksām, gan regulējumam. Ar to sistēmā ir iekļauta efektīva, precīza darbība, bet diemžēl augsta elastības pakāpe. Elastīgas nodarbinātības formas nav spējušas izplatīties, un to ieviešanai ir vajadzīgs atbalsts gan organizatoriskā, gan vadības līmenī, kā arī procesu līmenī. Gandrīz katrs darbs varētu būt elastīgāks nekā uzņēmums. Uz projektiem balstītai organizācijai ir īpaši grūti pārvaldīt projektu plānošanas svārstības ar stingriem darba modeļiem. Organiskajā attīstībā uzņēmums meklē izvirdumu, šis projekts ir svarīgs solis uz priekšu. Ņemot vērā iepriekš minēto, ir maz organizāciju, kurās būtu lietderīgāk īstenot organizatoriskas attīstības projektu, kas balstīts uz elastīgu darba režīmu. Transformācija ir nopietns uzdevums visās jomās gan procesu, attieksmes un komunikācijas jomā. Tāpēc tas ir kļuvis par diviem spēcīgākajiem projekta izmaksu elementiem: Projekts tērē 110 konsultāciju dienas organizatoriskajai attīstībai, novērtēšanai, pārveidei, dokumentācijai, saistīto cilvēkresursu procesu regulēšanai un labi apkalpotas novērtēšanas sistēmas izveidei, kuras maksa ir HUF 8 250 000, bez PVN. Ir skaidrs, ka organizācijas attīstība nevar būt veiksmīga bez apmācības, darbsemināriem, vadītāju un darbinieku apmācības, kas atbalsta pārveidi. Nepieciešamās un apzinātās tēmas ir šādas: •Vadības rīki (motivācija, kontrole, komunikācija) •Koordinācijas metodika •Atbalsts pārmaiņu vadībai • Organizatoriskās un individuālās noturības attīstīšana • Vadības lomu un organizatoriskās kultūras koordinēšana • Vadības reorganizācijas turpināšana (galvenokārt deleģēšana un pārskatatbildība, revīzijas jautājumi, kas saistīti ar tāldarbu), procesa pieejas izstrāde •Sadarbība, atbildība, uzticēšanās — uzņēmuma un tā darbinieku attiecībās. Jo īpaši projektā bija paredzēts 885 000 HUF vadītāju apmācībai, darbsemināriem un apmācībai, savukārt darbiniekiem — HUF 1,867 500. Uz darba mentora rēķina, kas atbalsta procesu 6 mēnešus, mēs plānojām 771,000 HUF. Mentora personā labākais risinājums tika atrasts uzņēmumā, kurš spēj atbalstīt gan uz zināšanām balstītu, gan garīgu lomu, lai palīdzētu darbiniekiem un projektam, un ir vadījuši organizācijas izaugsmi kā vadītājs. Uzņēmumam šobrīd ir nodarbinātības veids, kas ir tas, ko projekts plāno mainīt. Šajā kontekstā projektā tiks iesaistīti 32 darbinieki 8 darbavietās, bet tā ietekme uz organizācijas kultūru būs daudz lielāka, neuzņemoties pilnīgu pārveidošanu panākumu labad. Īstenošanas laikā tiks ieviestas vairākas elastīgas formas, tāpēc projektā ietilpst darba laika ietvars, tāldarbs, nenoteiktais darba laiks un slīdošais darba grafiks. Tāldarbs ir viens no lielākajiem soļiem un pārmaiņām, kas ietekmē lielāko daļu darba ņēmēju. Ir vajadzīgi arī instrumenti, jo tāldarbam ir nepieciešamas arī mobilās skaitļošanas ierīces darbam mājās. Mēs plānojām neto izmaksas HUF 3.027.900, lai tos iegādātos. Projekta īstenošana arī uzlabos darbinieku dzīves kvalitāti, padarīs viņu darbu savietojamu ar ģimenes un privāto dzīvi, kā arī palielinās viņu apņemšanos pret uzņēmumu, būt lojālam, motivētam un ilgtermiņa plānošanai ar uzņēmumu. Turklāt iesakņosies atšķirīga pieeja uzņēmumam, radot modernu darba vietu, kas atbilst mūsdienu vides prasībām, pretstatā tradicionālajai darba devēju organizācijai. Projektu atbalsta Tibor Zentai kā mentors, kurš pats ir mehāniskais inženieris, kurš ir uzņēmuma attīstības un izmaiņu līderis līdz šim, kā arī mentoru uzņēmumā un ārpus tā. Viņa piemērotību apliecina arī viņa sociālā iesaistīšanās, kurā viņš apmāca, vada, motivē un... (Latvian)
5 September 2022
0 references
Nemesvámos, Veszprém
0 references
Identifiers
GINOP-5.3.2-16-2017-00585
0 references