Introduction of flexible forms of employment at Vesz-Mont '2000 Kft. (Q3941729)
Jump to navigation
Jump to search
Project Q3941729 in Hungary
| Language | Label | Description | Also known as |
|---|---|---|---|
| English | Introduction of flexible forms of employment at Vesz-Mont '2000 Kft. |
Project Q3941729 in Hungary |
Statements
14,946,400 forint
0 references
17,379,534.884 forint
0 references
86.0 percent
0 references
2 February 2017
0 references
31 December 2017
0 references
VESZ-MONT '2000 Szereléstechnikai és Gépipari Korlátolt Felelősségű Társaság
0 references
47°3'49.54"N, 17°50'55.54"E
0 references
A VESZ-MONT’ 2000 Kft. az elmúlt években a hazai egyedi gépipari cégek élmezőnyébe került. A cég 2 ügyvezetője alig 6 év alatt fejlesztette fel vállalkozását 20 fős kisvállalatból 140 fős középvállalkozássá. A cég növekszik, és konkrét tervekkel bír. Nemzetköziesedés és új piacok megszerzése a legfőbb stratégiai irányok. Ez a növekedés számos szervezeti és infrastrukturális problémát is felvet, hiszen a folyamatok, a szervezet, a munkavégzés rendje és a foglalkoztatási formák sem a jelenlegi létszámra lettek kitalálva. Elég csak az infrastrukturális helyzetre gondolni: a hely kialakítása sem volt felkészülve ennyi mérnök „leültetésére”. Ez önmagában is követeli a rugalmas foglalkoztatási formák bevezetését (távmunka). De ez csak egy a számos szervezeti, piaci és gazdaságossági indok közül. A helyzetelemzés bemutatta, hogy egy közepesen iparosodott régióban milyen módon lehet kiválóságra törekedni és egy növekedési pályát bejárni. Ehhez egy nagyon feszes, költségekre és a szabályozottságra egyaránt figyelő ügyvitelt alakítottak ki. Ezzel egy hatékony, precíz működést, de sajnos nagyfokú rugalmatlanságot is beépítettek a rendszerbe. A rugalmas foglalkoztatási formák nem tudtak elterjedni, sőt bevezetésük is támogatásra szorul, mind szervezeti, mind vezetői és nem utolsó sorban folyamatok szintjén is. Gyakorlatilag szinte minden munkakör potenciálisan rugalmasabb lehetne a cégnél. Különösen nehéz a projektalapú szervezetnek a projektek ütemezési ingadozásit merev munkarenddel menedzselni. Az organikus fejlődésben keresi a kitörést a vállalkozás, ez a projekt egy fontos állomása a tovább lépésnek. Mindezek alapján kevés szervezet van, ahol indokoltabb lenne egy rugalmas munkavégzés kialakítására épülő szervezetfejlesztési projekt végrehajtása. Az átalakítás minden területen komoly feladat, mind a folyamatok, mind a szemlélet és a kommunikáció területén. Ezért ez is lett a projekt két legerősebb költségeleme: A szervezetfejlesztésre, a folyamatok felmérésére, átalakítására, dokumentálására, a kapcsolódó HR folyamatok szabályozására és a mindezt jól szolgáló értékelési rendszer kialakítására 110 tanácsadói napot fordít a projekt, amelynek díja áfa nélkül 8.250.000 Ft. Jól érzékelhető, hogy nem lehet sikeres a szervezetfejlesztés az átalakítást támogató dolgozói és vezetői képzések, műhelymunkák, a vezetők esetében coaching nélkül. A szükséges és azonosított témák a következők: •Vezetői eszközök (motiváció, kontroll, kommunikáció) •Coaching módszertan •Változásmenedzsment támogatása •Szervezeti és egyéni reziliencia fejlesztése •Vezetői szerepek és szervezeti kultúra összehangolása •Folyamatmenedzsment átszervezés (főként a távmunka kapcsán a delegálás és számonkérés, ellenőrzés kérdései), folyamat szemlélet fejlesztése •Együttműködés, felelősség, bizalom – cég és munkavállalóinak kapcsolatában. Ezen belül a vezetők képzésére, műhelymunkáira és coachingjára 885.000 Ft-ot, míg a dolgozókéra 1.867.500 Ft-ot tervezett a projekt. A folyamatot 6 hónapig támogató munkahelyi mentor költségére 771.000 Ft-ot terveztük. A mentor személyében sikerült megtalálni a cégen belüli legjobb megoldást, aki képes a szerep tudásalapú és mentális, szemléleti támogatására is, a munkavállalók és a projekt tényleges segítésére, és ügyvezetőként irányította a szervezet növekedését az eddigiekben is. A cégnél jelenleg kötött foglalkoztatási forma létezik, ezt kívánja a projekt megváltoztatni. Ennek keretében – a sikeresség érdekében nem felvállalva a teljeskörű átalakítást – a projekt 8 munkakörben 32 munkavállalót fog érinteni, de a szervezeti kultúrára gyakorolt hatása ennél jóval nagyobb lesz. A megvalósítás során több rugalmas forma bevezetésére sor kerül, így a munkaidő keret, a távmunka, a kötetlen munkaidő és a csúsztatott munkarend kialakítása is része a projektnek. A távmunka az egyik legnagyobb lépés, és legtöbb munkavállalót érintő változtatás. Ennek eszközigénye is van, hiszen a távmunka mobil számítástechnikai eszközöket is igényel az otthoni munkavégzés miatt. Ezek beszerzésére 3.027.900 Ft nettó költséget terveztünk. A projekt végrehajtásától azt is várjuk, hogy a munkavállalóknak javul az életminősége, jobban összeegyeztethetővé válik munkájuk a családdal, magánélettel is, és növekszik elkötelezettségük a cég iránt, lojális, motivált és hosszú távon is a vállalattal tervező dolgozók lesznek. Emellett gyökeret fog vetni a cégnél egy másmilyen szemlélet, amely a hagyományos foglalkoztató szervezettel szemben egy modern, a mai környezet elvárásainak megfelelő munkahelyet teremt. A projektet mentorként a cég egyik ügyvezetője Zentai Tibor támogatja, aki maga is gépészmérnök, a cég eddigi fejlődésének, változásainak irányítója és gyakorlott mentor cégen belül, de azon kívül is. Alkalmasságát jól mutatja társadalmi szerepvállalása is, melynek keretében fiatal atlétákat edz, irányít, motivál és mentorál, illetve válogatottakat, élsportolókat is edz. Alkalmasabb mentort a cégen belül nem találhattunk volna. (Hungarian)
0 references
VESZ-MONT' 2000 Ltd. has been at the forefront of Hungarian individual mechanical engineering companies in recent years. The company’s 2 managers have developed their business in just 6 years from a small company of 20 to a medium-sized enterprise of 140. The company is growing and has concrete plans. Internationalisation and the acquisition of new markets are the main strategic directions. This growth also raises many organisational and infrastructural problems, as processes, organisation, work patterns and forms of employment are not designed for the current number of people. Just thinking about the infrastructural situation: the design of the site was not prepared to “plant” so many engineers. This in itself calls for the introduction of flexible forms of employment (teleworking). But it’s just one of the many organisational, market and economic reasons. The analysis of the situation showed how excellence and growth in a medium industrialised region could be pursued. For this purpose, a very tight administration has been set up, paying attention to both costs and regulation. With this, an efficient, precise operation, but unfortunately a high degree of inflexibility, has been incorporated into the system. Flexible forms of employment have been unable to spread, and their introduction needs support, both at organisational and managerial level and not least at the level of processes. Virtually every job could potentially be more flexible than the company. It is particularly difficult for a project-based organisation to manage project scheduling fluctuations with rigid working patterns. In organic development, the enterprise is looking for an eruption, this project is an important step forward. Against this background, there are few organisations where it would be more appropriate to implement an organisational development project based on flexible working arrangements. Transformation is a serious task in all areas, both in the areas of processes, attitudes and communication. This has therefore become the two most powerful cost elements of the project: The project spends 110 consultancy days on organizational development, assessment, transformation, documentation, regulation of related HR processes and the establishment of a well-served evaluation system, the fee of which is HUF 8.250.000, excluding VAT. It is evident that organisation development cannot be successful without training, workshops, coaching for managers and staff supporting transformation. The topics needed and identified are the following: •Management tools (motivation, control, communication) •Coaching methodology •Supporting change management •Developing organizational and individual resilience •Coordinating management roles and organizational culture •Continuing management reorganisation (mainly delegation and accountability, auditing issues related to teleworking), development of process approach •Cooperation, responsibility, trust — in the relationship between the company and its employees. In particular, the project planned 885.000 HUF for the training, workshop and coaching of the managers, while for the employees HUF 1.867,500. At the cost of a working mentor supporting the process for 6 months, we planned 771.000 HUF. In the person of the mentor, the best solution was found within the company, who is able to support the role, both knowledge-based and mentally, to help the employees and the project, and have managed the growth of the organisation as a manager. The company currently has a form of employment, which is what the project intends to change. In this context, the project will involve 32 employees in 8 jobs, but its impact on the culture of the organisation will be much higher, not taking on full redesign for the sake of success. A number of flexible forms will be introduced during the implementation, so the working time framework, teleworking, unbound working time and the sliding work schedule are part of the project. Teleworking is one of the biggest steps and changes affecting most workers. There is also a need for tools, as teleworking also requires mobile computing devices for working at home. We planned a net cost of HUF 3.027.900 to purchase them. The implementation of the project is also expected to improve the quality of life of the employees, to make their work more compatible with family and private life, and to increase their commitment to the company, to be loyal, motivated and planning with the company in the long term. In addition, a different approach to the company will take root, creating a modern workplace in line with the requirements of today’s environment, as opposed to the traditional employer organisation. The project is supported by Tibor Zentai as a mentor, who is himself a mechanical engineer, who is the leader of the company’s development and changes to date and within and outside the mentor company. His fitness is also shown by his social engagement, in which he trains, manages, motivates and... (English)
9 February 2022
0 references
Vesz-MONT' 2000 Ltd. a été à l’avant-garde des entreprises hongroises d’ingénierie mécanique au cours des dernières années. Les 2 dirigeants de l’entreprise ont développé leur activité en seulement 6 ans, d’une petite entreprise de 20 à une moyenne entreprise de 140. L’entreprise est en croissance et a des plans concrets. L’internationalisation et l’acquisition de nouveaux marchés sont les principales orientations stratégiques. Cette croissance soulève également de nombreux problèmes d’organisation et d’infrastructure, car les processus, l’organisation, les modes de travail et les formes d’emploi ne sont pas conçus pour le nombre actuel de personnes. Juste en pensant à la situation des infrastructures: la conception du site n’était pas prête à «planter» autant d’ingénieurs. Cela implique en soi l’introduction de formes flexibles d’emploi (télétravail). Mais ce n’est qu’une des nombreuses raisons organisationnelles, commerciales et économiques. L’analyse de la situation a montré comment l’excellence et la croissance dans une région moyennement industrialisée pouvaient être poursuivies. À cette fin, une administration très stricte a été mise en place, en accordant une attention particulière aux coûts et à la réglementation. Avec cela, un fonctionnement efficace et précis, mais malheureusement un degré élevé d’inflexibilité, a été intégré dans le système. Les formes flexibles d’emploi n’ont pas pu se propager et leur introduction a besoin d’un soutien, tant au niveau de l’organisation qu’au niveau de l’encadrement et surtout au niveau des processus. Pratiquement tous les emplois pourraient être plus flexibles que l’entreprise. Il est particulièrement difficile pour une organisation basée sur un projet de gérer les fluctuations du calendrier des projets avec des modes de travail rigides. Dans le développement organique, l’entreprise est à la recherche d’une éruption, ce projet est une étape importante en avant. Dans ce contexte, il y a peu d’organisations où il serait plus approprié de mettre en œuvre un projet de développement organisationnel fondé sur des modalités de travail flexibles. La transformation est une tâche sérieuse dans tous les domaines, tant dans les processus, les attitudes et la communication. Il s’agit donc des deux éléments de coût les plus puissants du projet: Le projet consacre 110 jours de conseil au développement organisationnel, à l’évaluation, à la transformation, à la documentation, à la réglementation des processus RH connexes et à la mise en place d’un système d’évaluation bien servi, dont les frais s’élèvent à 8 250 000 HUF, hors TVA. Il est évident que le perfectionnement de l’organisation ne peut être couronné de succès sans formation, ateliers, encadrement pour les gestionnaires et le personnel soutenant la transformation. Les thèmes nécessaires et identifiés sont les suivants: •Outils de gestion (motivation, contrôle, communication) •Méthodologie d’accompagnement •Soutenir la gestion du changement •Développer la résilience organisationnelle et individuelle •Coordonner les rôles de direction et la culture organisationnelle •Continuer la réorganisation de la gestion (principalement la délégation et la responsabilisation, l’audit des questions liées au télétravail), le développement de l’approche des processus •Coopération, responsabilité, confiance — dans la relation entre l’entreprise et ses employés. En particulier, le projet prévoyait 885,000 HUF pour la formation, l’atelier et le coaching des managers, tandis que pour les employés HUF 1.867.500. Au prix d’un mentor travaillant pour soutenir le processus pendant 6 mois, nous avons prévu 771,000 HUF. En la personne du mentor, la meilleure solution a été trouvée au sein de l’entreprise, qui est en mesure de soutenir le rôle, à la fois basé sur le savoir et mentalement, d’aider les employés et le projet, et ont géré la croissance de l’organisation en tant que gestionnaire. L’entreprise a actuellement une forme d’emploi, ce qui est ce que le projet a l’intention de changer. Dans ce contexte, le projet impliquera 32 employés dans 8 emplois, mais son impact sur la culture de l’organisation sera beaucoup plus élevé, ne pas entreprendre une refonte complète pour le succès. Un certain nombre de formulaires flexibles seront introduits au cours de la mise en œuvre, de sorte que le cadre du temps de travail, le télétravail, le temps de travail non consolidé et le calendrier de travail glissant font partie du projet. Le télétravail est l’une des étapes les plus importantes et des changements qui affectent la plupart des travailleurs. Il est également nécessaire de disposer d’outils, car le télétravail nécessite également des appareils informatiques mobiles pour travailler à domicile. Nous avons prévu un coût net de 3,027900 HUF pour les acheter. La mise en œuvre du projet devrait également améliorer la qualité de vie des employés, rendre leur travail plus compatible avec la vie familiale et privée, et accroître leur engagement envers ... (French)
10 February 2022
0 references
Nemesvámos, Veszprém
0 references
Identifiers
GINOP-5.3.2-16-2017-00585
0 references